導讀：《福布斯》近日發(fā)表文章指出，在經歷了三年的動蕩之后，朗訊仍然在努力尋找著自己的定位。上世紀90年代，隨著電信行業(yè)爆炸式的發(fā)展，朗訊也曾經一飛沖天，但進入2001年以后，朗訊同樣隨著整個電信行業(yè)的低迷跌入了谷底。為了生存，朗訊削減了60%的研發(fā)費用，但是該公司面臨的危機并未因此而結束，行業(yè)的激烈
競爭和客戶的不斷流失讓朗訊舉步維艱。
今年4月，朗訊報告連續(xù)第三個季度實現了贏利。據分析人士預計，在截至今年9月30日的整個2004財年，朗訊的營收有望達到90億美元，凈利潤接近5億美元，每股收益10美分。在目前整個市場仍不景氣的大環(huán)境下，朗訊能取得如此業(yè)績實屬不易。朗訊首席執(zhí)行長帕特西亞-魯索(Patricia
Russo)認為朗訊已經渡過了最艱難的時期，她說：“可以說我們已經解決了生存這一最大難題，下一步我們要做的就是保持公司持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展�！�
但是對于朗訊來說，發(fā)展也許比生存更為艱難。和2000年的巔峰時期相比，現在的朗訊已經是一家不折不扣的“小”公司，下面的數字如實的反映了這一點：朗訊2000財年的收入高達289億美元，但是本財年的預期收入只有89億美元；2000年的員工總數為157000人，目前只有32500人。
除了公司規(guī)模的縮小，朗訊在市場競爭中也屢戰(zhàn)屢敗。今年1月，朗訊最大的客戶Verizon同朗訊的主要競爭對手北電網絡簽署了為時5年的關于選購下一代交換機的協(xié)議。同時，在目前的語音IP設備市場，朗訊僅占有13%的市場份額，而北電網絡則擁有29%的份額。雖然VoIP市場2003年的產值只有16億美元，但是到2007年有望達到90億美元。
在這種形勢下，魯索大膽地提出了將朗訊從硬件制造商改頭換面為一家電信服務提供商的構想。魯索的這一構想并非是癡人說夢，事實上上世紀90年代初IBM就曾經走過一條類似的道路。當時IBM在瀕臨破產的緊要關頭果斷進行了調整，成立了專門為用戶架設和維護計算機網絡的服務部門，甚至開始使用競爭對手生產的設備，從而帶動整個公司起死回生。魯索希望昔日發(fā)生在IBM的一幕能在朗訊重演，目前朗訊已經準備開始建設并運營電信網絡，同時也開始使用競爭對手的設備。
對于朗訊這樣擁有悠久歷史的企業(yè)來說魯索的計劃不亞于一場革命。朗訊的歷史可以追溯到百年以前，當時朗訊是美國電信巨人AT&T的一部分。同時，朗訊下屬的貝爾實驗室在科研領域更是功勛彪炳，這里的科學家發(fā)明了晶體管，證明了宇宙大爆炸，共獲得過六項諾貝爾物理學獎。
當然正如前文所述朗訊已經今非昔比，也許除了向服務轉型該公司別無選擇。魯索指出：“也許有些人認為我的計劃近乎瘋狂，因為這意味著朗訊的企業(yè)文化將發(fā)生大的轉變，但不管怎樣我清楚的知道轉型對于朗訊來說勢在必行�！盜DC預計，今年全球電信設備支出將同比增長2%，達到950億美元，這種增長勢頭將會在今后幾年延續(xù)。魯索認為總值達400億美元的電信服務市場對于朗訊來說是一個巨大的商機，未來電信服務將成為朗訊的最主要經濟增長點。
目前朗訊有11000名服務人員，這些人員主要面向使用朗訊設備的幾家美國主要電信運營商。魯索目前已經放寬了對客戶的限制，開始為使用其它品牌電信設備的用戶提供服務。同時，魯索已經把“專業(yè)服務”和“管理服務”作為了朗訊未來發(fā)展的重點。
最早將朗訊引入電信服務領域的是約翰-梅耶(John
Meyer)，她此前曾經在EDS工作。目前梅耶已經聘用了350多名顧問和網絡設計人員，開發(fā)出了20多種服務產品，其中很多產品采用了貝爾實驗室開發(fā)的工具。例如貝爾實驗室研發(fā)的Ocelot算法能使無線運營商以最少的基站獲得最大的覆蓋范圍，但此前這一算法只面向使用朗訊設備的電信運營商，今后這種局面將大為改觀。
對于很多人來說，朗訊的技術使得北電網絡的設備更好地工作，這是一種很荒誕的想法。不過魯索卻認為這是未來的發(fā)展方向，首先朗訊需要錢，其次朗訊能利用服務合約來發(fā)展同客戶的關系，這有利于該公司未來硬件產品的銷售。歐洲市場歷來是朗訊發(fā)展比較薄弱的地區(qū)，但魯索希望電信運營商未來部署3G網絡的時候能夠考慮使用朗訊的交換機。她說：“當然歐洲的電信運營商可能會選擇其它廠商的產品，但我們仍會為它們提供服務，因為能夠留在這一市場就意味著我們還有機會。”
魯索今年51歲，她在1981年進入AT&T之前在IBM從事了8年的銷售工作。1996年朗訊從AT&T分離后魯索進入了朗訊，但她在2000年8月選擇了離開。之后魯索在柯達擔任了9個月時間的總裁，最終在2002年1月回到了朗訊。當時，朗訊的銷售額已經下降了50%，股價更是下跌了90%。
在兩年的時間里，魯索將生產成本削減了三分之二，同時對公司的供應鏈也進行了大的調整。朗訊的毛利率從12%提高到40%，先后出售或分拆了29家工廠中的26家，這使得朗訊外包了幾乎所有的制造業(yè)務。朗訊對產品進行了重新設計，減少了供應商數量，采用更通用的零件。
不過研發(fā)方面投入的減少也使得朗訊在WCDMA、VoIP交換機等熱門技術領域落后于主要競爭對手�，F在，為了填補某些產品的空白，朗訊不得不轉售思科、Juniper網絡等競爭對手的產品。
如果沒有來自養(yǎng)老基金的利潤，朗訊將然會持續(xù)虧損。魯索等四名高管人員去年在360萬美元工資的基礎上還拿到了820萬美元的獎金以及價值近1250萬美元的股票期權，但他們同時卻在削減退休員工的健康福利。
不過朗訊員工們的態(tài)度卻是積極的，魯索表示，目前朗訊40%以上的員工來公司不到五年，而直接面向她的11名管理人員中有4名是過去兩年內加盟的。魯索說：“公司的轉型不僅是感覺上的不同，實際也確實不一樣�！边^去的朗訊一向以生產和學術上的建樹聞名，而今后朗訊則要安裝維護其它公司的產品，雖然這讓人有些難以接受，但也許正是朗訊卷土重來的必經之路。
