????我始終認為，只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)。所有的成功只不過是因為你踏準了時代的節(jié)拍，但是外部環(huán)境變化非?？?，你不一定總能踏準節(jié)拍。成為時代的企業(yè)就要不斷創(chuàng)新，不斷戰(zhàn)勝自我，才能在變化的市場上以變制變、變中求勝。

????首先，探索“人單合一雙贏的管理模式”，就要讓每個人成為自驅(qū)動的體系。

????自驅(qū)動的基礎(chǔ)是機會均等的平臺機制。古希臘哲學(xué)家柏拉圖有一句話說得非常好，“公平即和諧”。我們在創(chuàng)新實踐中以競單上崗和“官兵”互選給每個人以平等的機會體現(xiàn)其自身價值。

????市場是動態(tài)的，一流的目標也必須是動態(tài)的，只有不斷整合一流人才，才能保證一流目標的實現(xiàn)。目前，我們在全球各地有5個研發(fā)中心，研發(fā)人員都是當(dāng)?shù)厝?，這些人不一定都是我們的雇員，我們和他們之間可以是契約關(guān)系。要整合一流的人才，就必須是開放的體系。而我們創(chuàng)造自主經(jīng)營體就符合這個要求，因其具備自組織的兩個要素：引進負熵和正反饋循環(huán)。引進負熵是為了促進組織從無序到有序。在自主經(jīng)營體中，負熵意味著一流的人才。正反饋循環(huán)即因果的正相關(guān)，“因”就是人，“果”就是市場目標。更高水平的人創(chuàng)造更高的市場目標，更高的市場目標再整合能力更高的人，能力更高的人再創(chuàng)造更高的市場目標，變成這樣一個良性的循環(huán)。

????其次，從“正三角”到“倒三角”，就是要通過組織的動態(tài)平衡以自動應(yīng)對外部變化的挑戰(zhàn)。

????傳統(tǒng)“正三角”組織很穩(wěn)定，但缺少活力。靜態(tài)的“倒三角”立不住，就像陀螺，必須要不停地轉(zhuǎn)動才能不倒。這就需要兩個力，分別是外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。

????外在驅(qū)動力來自用戶個性化需求，因此要根據(jù)用戶的需求不斷創(chuàng)新。一般企業(yè)不是為用戶生產(chǎn)，而是為倉庫生產(chǎn)，先生產(chǎn)后銷售。海爾轉(zhuǎn)變成零庫存下的即需即供模式，即研發(fā)人員不是研發(fā)產(chǎn)品而是研發(fā)市場需求，而營銷人員需在產(chǎn)品不進倉庫的前提下找到用戶，因此要先銷售后生產(chǎn)，取消倉庫，全流程都必須圍著用戶個性化需求轉(zhuǎn)動才行。

????內(nèi)在驅(qū)動力來自全員與用戶的契約。海爾的每個員工都和用戶簽訂契約，這就變成整體內(nèi)在驅(qū)動力，所有人都會自驅(qū)動，整個系統(tǒng)會圍繞用戶運轉(zhuǎn)。

????管理有三個層次，最低的是管事，然后是管人，最高層次是管機制。正如諾貝爾獎獲得者赫維茨所說，一個好的機制必須具備兩個條件：第一個是參與約束，第二個是激勵相容約束。參與約束就是用機制驅(qū)動使人自愿參與，激勵相容的機制體現(xiàn)的是行為人追求個人利益的行為，與企業(yè)實現(xiàn)集體價值最大化的目標相吻合。

????第三，為什么設(shè)計戰(zhàn)略損益表？目標是讓每個人成為自己的CEO。這意味著讓每個人成為主人，不被報表所左右，而是以戰(zhàn)略損益表為平臺，發(fā)揮每個人的聰明才智和最大潛能。

????成功的管理模式應(yīng)該融合世界上的不同文化。我們正在嘗試慢慢走向世界。去年海爾兼并日本三洋家電之后，把“人單合一雙贏管理模式”推行過去，起初與日本的年功序列工資不相容，但現(xiàn)在他們慢慢接受了，每個人都和公司簽訂明確的目標承諾契約。在歐美，我們當(dāng)?shù)氐墓疽苍谥饾u接受這個模式。

????雖然前面的道路非常艱難，我們的創(chuàng)新理念堅定不移，我們的探索將一如既往。因為我們深知：只要找對路就不怕路遠。