正略鈞策人力資源咨詢：薪酬設計中如何解決地區(qū)差異

　　正略鈞策管理咨詢 合伙人 劉競

　　[案例背景介紹]： B公司成立于2001年，注冊地在昆明，總部設在北京，昆明、南京、西安分別設有分公司，是目前我國唯一能批量生產微光像增強器、纖維光學元件、微通道板，并具有研究、設計開發(fā)、試制能力的高科技企業(yè)。具有我國唯一的一條從國內外引進的、能批量生產一代、二代微光增強器的生產線，能向國內外微光夜視儀生產廠提供符合美軍標準和國際先進標準要求的各類微光增強器。年銷售收入近億元，凈利潤1900多萬元。但是隨著B公司規(guī)模的擴大，機構設置不合理、人員配置不合理、員工士氣不高等管理問題也浮現出來，并開始制約公司的進一步發(fā)展，特別是公司橫跨幾地，薪酬的地區(qū)差異性是由公司高層領導開會拍腦袋決定的，這種薪酬的內部不公平更是極大的打擊了員工的積極性，如何解決這個問題，深深地困擾著公司的高層領導……

　　[分析]：　

　　我們知道，薪酬系統的設定可以劃分為6個基本步驟 ：

　　一、制定薪酬策略（明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略）：這是企業(yè)文化的部分內容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導作用。它包括對職工本性的認識（人性觀），對職工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀；以及由此衍生的有關薪資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。薪資。獎勵、與福利費用的分配比例等。

　　二、職務分析與工作評價：這是薪資制度建立的依據，這一活動將產生企業(yè)的組織機構系統圖及其中所有工作說明與規(guī)格等文件。這是上述過程中保證內在公平的關鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務對本企業(yè)的相對價值，此價值反映了企業(yè)對各工作承擔者的要求。需要指出的是，這些用來表示工作相對價值的金額，并不就是各個工作承擔者真正的薪資額，那是經過五個步驟，融人了外在公平性后，在第六個步驟"薪資分級與定薪"完成的。

　　三、市場薪酬調查（主要指地區(qū)及行業(yè)的調查）：這一步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進行，甚至應在考慮外在公平性而對薪資結構線進行調整之前。這項活動主要需研究兩個問題：要調查什么；怎樣去調查和作數據收集。調查的內容，當然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現有薪資來調整本企業(yè)對應工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公平性。

　　四、薪資結構設計：經過工作評價這一步驟，無論采用那種方法，總可得到表明每一工作對本企業(yè)相對價值的順序、等級、分數或象征性的金額。工作的完成難度越高，對本企業(yè)的貢獻也越大，對企業(yè)的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。使企業(yè)內所有工作的薪資都按同一的貢獻律原則定薪，便保證了企業(yè)薪資制度的內在公平性。但找出了這樣的理論上的價值后，還必須據此能轉換成實際的薪資值，才能有使用價值。這便需要進行薪資結構設計。

　　所謂薪資結構，是指一個企業(yè)的組織機構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪資間保持著什么樣的關系。這種關系不是隨意的，是服從以某種原則為依據的一定規(guī)律的。這種關系和規(guī)律通常多以"薪資結構線"來表示，因為這種方式更直觀、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。

　　五、薪資分級和定薪：這一步驟是指在工作評價后，企業(yè)根據其確定的薪資結構線，將眾多類型的職務薪資歸并組合成若干等級，形成一個薪資等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內每一職務具體的薪資范圍，保證職工個人的公平性。

　　六、薪資制度的控制與管理：企業(yè)薪資制度一經建立，如何投入正常運作并對之實行適當的控制與管理，使其發(fā)揮應有的功能，是一個相當復雜的問題，也是一項長期的工作。
　　　　對B公司的薪酬方案設計也是嚴格按照上述流程來進行的，不過因為B公司橫跨四地，如何確定地區(qū)差異系數，是筆者這次重點探討的問題。為了解決地區(qū)差異的問題，項目組查閱了四地的城鎮(zhèn)居民可支配收入、消費指數、人均GDP、職工年平均收入、商品房均價等大量統計資料，同時在B公司四地分別發(fā)放了調查問卷，請B公司的員工從上述因素中挑選出薪酬設計中應該關注的因素，按照重要性選出6個要素，通過回收問卷的數據統計結果，項目組和客戶方專家小組溝通，最終確認參照各地的職工工資、房價、人均可支配收入、人均GDP這四個因素來確定地區(qū)差異系數，參數確認之后，項目組又設計了征求各參數應該占多少權重的調查問卷，請四地公司的員工表態(tài)，通過數據的統計分析，職工工資、房價、人均可支配收入、人均GDP這四個因素分別占30％、30％、20％和20％的權重，因為昆明分公司是B公司的注冊地，也是最大的利潤來源，我們用昆明的數據作為標竿，用其它三地的數值進行對比，最后得出北京、南京、昆明、西安四地的地區(qū)差異系數分別是：1.7、1.49、1.0和1.08，項目組用上述地區(qū)差系數來設計了四地的地區(qū)差補助。通過這種方法，很好地解決了B公司的地區(qū)差異不同、薪酬標準不同的問題，因為在這個過程中，項目組發(fā)放了大量調查問卷，最大范圍的征求了員工的意見，這個結果也得到了廣大員工的認可，也為項目組設計的薪酬方案的推行奠定了良好的基礎。

　　通過這個項目，筆者深深體會到讓廣大員工參與到項目中來對項目的成功非常重要，因為薪酬問題直接牽涉了員工的個人利益，如果在方案設計的過程中閉門造車，不征求員工的想法，不考慮員工的感受，勢必會造成失敗。而最大限度的讓員工參與進來，一方面為公司的人力資源改革做了很好的宣貫，另一方面也讓員工清楚了解到方案設計的過程，才能盡可能的消除員工的誤解，也為方案的實施做好了鋪墊。

　　本文首發(fā)于《中國勞動保障報》

　　關于正略鈞策管理咨詢公司

　　中國最具規(guī)模、實力和影響力的咨詢公司

　　The Leader of Consulting Firms in China

　　1992年，正略鈞策公司前身新華信公司創(chuàng)立。

　　2005年，正式更名為正略鈞策管理咨詢。

　　正略鈞策管理咨詢公司作為中國最具規(guī)模、實力和影響力的咨詢公司，正略鈞策業(yè)務涵蓋戰(zhàn)略、人力資源、品牌營銷、流程信息、管理圖書、教育培訓、風險管理、市場研究、創(chuàng)業(yè)投資、私募基金等多個領域。

　　截至2011年10月1日，正略鈞策管理咨詢全職員工達到1111人。

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