從“小白菜”到“小蜜蜂”

　　7-8月，西安世界園藝博覽會的旅游熱潮和40°C的高溫考驗著園區(qū)中的一切。易才集團(tuán)旗下來自全國各地的500余名導(dǎo)覽員身著“小蜜蜂”服裝，依然堅守在自己的崗位上，毫不松懈。更值得驚嘆的是，這500多名平凡的“小蜜蜂”自開園至今實現(xiàn)了園區(qū)服務(wù)的零投訴，其服務(wù)質(zhì)量獲得了游客和世園會官方的高度評價。而截至目前，西安世界園藝博覽會已開園近140余天，入園總?cè)藬?shù)也早已突破1000萬人次。

　　或許在很多國人的心目中，“易才”對于他們而言還是一個陌生的名字。作為2011西安世園會的人力資源外包官方合作伙伴，易才集團(tuán)參照國外成熟會展經(jīng)驗采用統(tǒng)一招聘，用三個月的時間從全國18個省市上萬人的招聘篩選中，為世西安園會招聘到了500多名導(dǎo)覽人員。這次，易才集團(tuán)采用整體管理模式，解決了從導(dǎo)覽員的招聘、培訓(xùn)到后期安置等一系列問題。這些導(dǎo)覽人員不但擔(dān)負(fù)著世園會期間的所有導(dǎo)覽及介紹工作，而且在宣傳世園會的同時也更加有效地組織、引導(dǎo)著游客進(jìn)行參觀。

　　“西安世園會的合作機(jī)會來自于我們的創(chuàng)新和大膽”，坐在筆者對面的易才集團(tuán)CEO李浩笑了笑。2007年，他曾帶領(lǐng)易才抓住機(jī)會在全國范圍內(nèi)與政府合作，推行從人才招聘、人才培訓(xùn)直到工資發(fā)放的“一條龍”服務(wù)，這一大膽的創(chuàng)新使得易才不但獲取了更多的合作機(jī)會，而且借此為自我企業(yè)品牌的提升成功打好了基礎(chǔ)。上海世博會場地上活躍著的1000多名“小白菜”身上便銘刻著易才公司的印記。

　　不久，負(fù)責(zé)西安世園會的一位處長聞訊專程來易才考察，李浩以上海世博會為案例向?qū)Ψ阶隽嗽敿?xì)的介紹。在一番實力和品牌的角逐之后，易才與世園會的手終于緊緊地握在了一起。“這是易才實力和品牌的體現(xiàn)。作為一次官方國際化的大型活動，作為一家民營企業(yè)的易才能夠打敗國有企業(yè)拿下此單，這非常難得。”

　　“我一直自認(rèn)為是一個想法很多的人，但我不習(xí)慣去刻意做些什么，說些什么，因為這往往會讓一個想法在剛剛開始的時候就被扼殺?！北砻嬉幌虺练€(wěn)的李浩在骨子里卻是一個不失沖動的人。

　　2003年，年僅24歲的李浩創(chuàng)辦了易才，從此一直擔(dān)任易才集團(tuán)CEO。在不到八年的時間內(nèi)，易才創(chuàng)造了行業(yè)最快增長速度；在2007年之前最初的幾年中，更是創(chuàng)造了高達(dá)300%的增長奇跡。如今，易才已經(jīng)在中國的300多個城市，以及香港、美國建立了分支及服務(wù)機(jī)構(gòu)，近2000名員工，已經(jīng)成為國內(nèi)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模最大、專業(yè)化水平最高的人力資源服務(wù)外包公司。

　　打造“創(chuàng)新永動機(jī)”

　　很多成功的創(chuàng)業(yè)者都會有一個共性，那就是具備敏銳的直覺，然后非常敏銳地抓住某個點(diǎn)，變成線，最終發(fā)展成為一個創(chuàng)新的方向。

　　不沖動是沒法創(chuàng)業(yè)的，但是最關(guān)鍵的是創(chuàng)業(yè)心態(tài)要好，那就是永遠(yuǎn)不要去想一旦失敗了會怎么樣。在李浩的詞典中，“創(chuàng)業(yè)”永遠(yuǎn)與“創(chuàng)新”是同義詞。

　　不過，天生的敏感和沖動并沒有機(jī)會讓很多問題成為跳到李浩肩頭的“猴子”。李浩不喜歡將好點(diǎn)子全部由自己去想，同時也覺得這并不太現(xiàn)實。事實上，他認(rèn)為好點(diǎn)子的最佳來源是客戶，而不是他們自己。在日常走訪客戶的時候，李浩會搜集對方大量的業(yè)務(wù)需求，然后通過自己的大腦將其轉(zhuǎn)換為全新的想法。由此，客戶在不斷促使易才的高管們完成一次又一次的創(chuàng)新，一些行業(yè)趨勢和市場風(fēng)險也在不斷迫使他們在業(yè)務(wù)模式上做出一些新的嘗試?！　〗衲?，易才開始啟用一個很好的方法成立“易才創(chuàng)新中心”。這是一個僅有幾個人的小團(tuán)隊，各自負(fù)責(zé)日常的各項工作，在決策和動腦筋的時候，它發(fā)揮了很大的作用?！八凰闶瞧髽I(yè)的發(fā)動機(jī)，而是一臺永不停頓的試驗機(jī)。我要通過這臺試驗機(jī)把個人的創(chuàng)新變成組織的創(chuàng)新?！崩詈普f。

　　作為戰(zhàn)略決策者，即使有再好的創(chuàng)業(yè)想法和再好的決策機(jī)制，如果沒有一個很好的團(tuán)隊去實踐和執(zhí)行也將功虧一簣。李浩深知這一點(diǎn)。為了滿足客戶個性化的需要，易才集團(tuán)在今年曾經(jīng)推出了一個全新的創(chuàng)新產(chǎn)品，用戶對此很看重，但是易才卻需要為之搭建一支24小時全天在崗的團(tuán)隊。關(guān)鍵時刻，沒有這樣的一支團(tuán)隊作為后臺支撐，任何創(chuàng)新也無法實現(xiàn)。而高管的責(zé)任就在于及時發(fā)現(xiàn)可供轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的市場需求，勇于決策，并承擔(dān)風(fēng)險，最終讓它實現(xiàn)。更多意義上，很多公司的創(chuàng)始人都應(yīng)該成為創(chuàng)新的推動者。

　　就這樣，通過“創(chuàng)新中心”的搭建，李浩慢慢從一個最早想法很多、想法落地卻很少的思考者，變成了想法很多、想法落地也很多的推動者。個人的創(chuàng)新變成整個組織的創(chuàng)新。

　　“你每天吃飯、睡覺都在琢磨那些創(chuàng)新的點(diǎn)子嗎？”曾經(jīng)有一位媒體記者這樣問李浩?！澳堑共恢劣?，那樣不就累死了嘛?！崩詈茡]揮手，一笑置之。

　　據(jù)李浩的助理透露，李浩平時工作很有規(guī)律，下班六點(diǎn)多就離開公司，平時也經(jīng)常出去走走，爬爬山，做些運(yùn)動。易才的高管一色配有包年的健身卡。

　　“雖然公司時刻面臨著未知的挑戰(zhàn)，但是我覺得我不但應(yīng)該將50%的精力用在工作上，還需要儲備50%的時間保持自己健康的狀態(tài)，因為只有這樣才能獲得更高效的決策力?！睂τ诠救藛T的上下班時間，李浩也并不去刻意要求，他唯一的要求就是“你要高興地做、高效地做”。易才一直在招人，但是只招優(yōu)秀的人。

　　以人為本的“三級跳”　　目前的中國企業(yè)中的人力資源部門正在向企業(yè)戰(zhàn)略伙伴和價值增值伙伴轉(zhuǎn)型，那么它就勢必要加強(qiáng)職能的集中和策略的整合、優(yōu)化，進(jìn)行人力資源管理外包就是這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。歐洲和美國已有60%—80%的企業(yè)選擇將人力資源工作外包出去。中國經(jīng)濟(jì)的高速增長以及眾多的勞動力，都使其具備超越歐美人力資源市場的潛力。數(shù)字顯示，2003年全國普通高校畢業(yè)生人數(shù)為212萬，2009年達(dá)到611萬，與此同時，2003年全國新增就業(yè)崗位850萬個，在2009年經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下中國也有約1200萬個新增崗位。在一步步與國際并軌的過程中，中國企業(yè)也在不斷產(chǎn)生并擴(kuò)大對人力資源外包的需求。

　　最早的時候，易才曾經(jīng)提出一個“15年計劃”，從2003年到2008年，易才經(jīng)歷了第一個“五年規(guī)劃”，營業(yè)額從零直線攀升為近1個億。然而，這僅僅只是一個開始。

　　第一個“五年”可以說是易才高速成長、磨合沉淀的時期，公司整體的團(tuán)隊管理和流程都經(jīng)歷脫胎換骨的磨礪。

　　易才集團(tuán)啟動高速成長的跳板是全國的九個辦事處，以李浩為代表的易才高管發(fā)覺當(dāng)企業(yè)規(guī)模成長到一定階段之后，管理成本也急劇攀升。所以，從2009年正式開始，易才集團(tuán)開始進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，直至演變?yōu)榻裉爝@樣的本部架構(gòu)，根據(jù)不同的職能將全國網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)一管理。由此，易才開始轉(zhuǎn)型進(jìn)入一個比較固定化的成長階段。

　　2007和2008年是易才典型的高速成長期，那個階段最大的特點(diǎn)就是整個業(yè)務(wù)往上增長，規(guī)模也在增加。公司到了一定規(guī)模，就需要降低成本、提高效率。如果相關(guān)的配套支持無法跟上的話，肯定會產(chǎn)生不利影響。特別是人力資源外包這個行業(yè)，它更需要有節(jié)奏、持續(xù)地快速成長，而不是一蹴而就。這個行業(yè)無法用錢砸出來效果，而是靠時間和品牌的積累來慢慢加溫。正因為如此，一些海外的行業(yè)巨頭也難以在中國市場輕易落足。

　　與之相對應(yīng)的，易才的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大的變化。2003年后的幾年間，加盟易才的多是短期工作人員，其中很多都是具有一定行業(yè)經(jīng)驗的人。在招聘最早一批創(chuàng)業(yè)員工時，李浩完全沒有什么概念，有人愿意做就可以來。客觀地講，那個時候招人并沒有過多考慮對方具備多強(qiáng)的企業(yè)管理背景和多么豐富的工作經(jīng)驗，而是看是否有沖勁、有干勁，有沒有經(jīng)驗無所謂。這些初創(chuàng)時期員工至今還有不少在各自不同的工作崗位上跟著公司一起發(fā)展，有的人在做基層招聘，有的人在做一線客服，這一批人是易才2003年底到2006年的時代縮影?！?/p>

　　2006年到2008年這三年是易才歷史上的第二個人才進(jìn)入期。這一期間加盟進(jìn)來的人有相當(dāng)比例成為了現(xiàn)在易才的骨干，很多成為分布于各地的網(wǎng)點(diǎn)總經(jīng)理。他們都在這個行業(yè)里有著非常豐富的經(jīng)驗。說白了，他們是易才從國內(nèi)30多個行業(yè)中挖出來的，那個階段進(jìn)人的特點(diǎn)是以行業(yè)經(jīng)驗為導(dǎo)向，推動業(yè)務(wù)增長。

　　不過，在2009年之后，李浩猛然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展僅靠專業(yè)經(jīng)驗也無法完成，管理能力其實更為重要。只有依靠運(yùn)作一家大公司的能力和國際背景，才能產(chǎn)生并掌控一個更大的架構(gòu)，正是因為易才發(fā)展太快了，必須提前做準(zhǔn)備。所以，從2009年開始，易才開始有計劃、有步驟地吸引具有全球五百強(qiáng)管理經(jīng)驗或具有海外企業(yè)背景的人員加盟。李浩不強(qiáng)求對方是否具備這個行業(yè)的經(jīng)驗，但是一定要做過經(jīng)營和管理。他們能夠管理一些特別大的團(tuán)隊，掌控大的架構(gòu)和大的企業(yè)，因為易才發(fā)展太快了，必須提前做準(zhǔn)備，實際上這是易才發(fā)展史上一個非常典型的標(biāo)志。易才的幾位核心高管，如COO、CFO、CIO、HRVP都是2009年之后進(jìn)入公司的。目前這個團(tuán)隊已經(jīng)完全形成了一個國際化團(tuán)隊。

　　做到整個行業(yè)最專業(yè)

　　終于有一天，李浩發(fā)現(xiàn)了一個很緊迫的問題，從2004年到2008年這段時間里，易才接受到了過多的客戶投訴。由于管理流程不到位，很多客戶對易才的人力資源售后支持服務(wù)表示不滿，那個時候，易才的高管們每天像熱鍋上的螞蟻一樣，面臨很多的突發(fā)問題需要解決。

　　“第一年我基本是在救火。我印象最深的是有一次去廣州。去之前，那里的分公司經(jīng)理對我說有客戶要投訴我們，請您過去交流一下。于是，我去了，結(jié)果走到哪里，哪里就有客戶提出投訴。好歹我的臉皮還比較厚，滅火能力也比較強(qiáng)?！崩詈茖Υ擞洃洩q新。

　　李浩比較愿意到一線去親自面對這些問題，不愿意掩耳盜鈴。從那時起，他養(yǎng)成了習(xí)慣，每年的4～6月都要去各地客戶那里拜訪和調(diào)查。到了第二年，客戶覺得易才的服務(wù)質(zhì)量有了改善，但是仍能指出哪些地方做得不夠好。而時至今日，當(dāng)李浩再次過去走訪的時候，客戶基本上沒有再和李浩談服務(wù)質(zhì)量，而是開始談一些新的合作意向和一些創(chuàng)新性的服務(wù)需求。外界開始對易才的服務(wù)水平有了較高的認(rèn)可。

　　不過，實際上，問題并不是完全靠李浩這位“天才救火員”一一擺平的。易才從2007年開始導(dǎo)入質(zhì)量管理體系，2009年正式全面推行。易才開始更加注重內(nèi)部流程體系的建設(shè)，啟用全國統(tǒng)一的技術(shù)平臺進(jìn)行流程的數(shù)據(jù)管理。2009年可以作為易才發(fā)展歷程中一個明顯的時間分割點(diǎn)，此前公司很少談及對質(zhì)量的把控，因為當(dāng)時易才的高管們想要講求個性化的發(fā)揮，但是往往卻忽視了統(tǒng)一的步調(diào)。

　　做“人的服務(wù)”很難去衡量什么叫“質(zhì)量好”，因為很多都來自于客戶的個人感受。于是，基于這個行業(yè)的特征，易才做了一個質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。這是一次大的創(chuàng)新，當(dāng)易才成功地利用這個標(biāo)準(zhǔn)描繪出第一條“客戶滿意度曲線”時，中國質(zhì)量管理協(xié)會特別為易才評了一項“客戶滿意度獎”。這是第三方機(jī)構(gòu)第一次為人才管理企業(yè)頒發(fā)該獎項，同時這個標(biāo)準(zhǔn)也被中國質(zhì)量管理協(xié)會和國際管理協(xié)會所認(rèn)可，而完成該標(biāo)準(zhǔn)制訂的恰恰是李浩剛剛從外面挖進(jìn)來的“空降兵”。

　　2011年，嘗到甜頭的易才又往前走了一步。不但要對企業(yè)客戶服務(wù)，還要對自己的員工服務(wù)。不僅要讓客戶感覺到客戶滿意度很好，還要讓員工的服務(wù)同時做好。于是，易才又做了一個“員工滿意度模型”。后來，易才將全國所有分支機(jī)構(gòu)的技術(shù)平臺進(jìn)行了統(tǒng)一，并在今年通過了全球ISO27001認(rèn)證，這也是在全國人力資源管理行業(yè)中唯一頒發(fā)的一個認(rèn)證。

　　創(chuàng)新其實就是追求簡單的規(guī)模化

　　易才的高速發(fā)展，不但得益于行業(yè)大環(huán)境的經(jīng)濟(jì)飛躍，也和自身一直以來的創(chuàng)新運(yùn)動有很大關(guān)系。易才最初開始推行全國鋪點(diǎn)就是要做差異化，和其他同行重點(diǎn)關(guān)注本地業(yè)務(wù)不同，易才針對全國連鎖機(jī)構(gòu)和企業(yè)市場剛剛打出全國布點(diǎn)的第一張牌，便一下子拿到很多單子。這次創(chuàng)新本身其實是一個很有風(fēng)險的決定，因為曾經(jīng)有很多同行企業(yè)進(jìn)行全國性擴(kuò)張，最終都失敗了。

　　同時，創(chuàng)新是一家企業(yè)獲取快速發(fā)展的強(qiáng)大驅(qū)動力。要想得到很高的市場增長率，肯定不能永遠(yuǎn)依賴經(jīng)典卻老套的東西，因為它必然會在某一時刻帶給企業(yè)相對的穩(wěn)定態(tài)。只有創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來新的市場增長點(diǎn)。另外，企業(yè)強(qiáng)大的推動能力也很關(guān)鍵，這樣才能將創(chuàng)新的思路變成真正的業(yè)績增長。

　　小企業(yè)看老板，中企業(yè)看制度，大企業(yè)看文化。易才的企業(yè)文化有“責(zé)任、互信、開放、創(chuàng)新”，后來易才的高管們又在此前的基礎(chǔ)上加了一個“追求卓越”，講求自我超越?！拔覀冎v求承擔(dān)責(zé)任，但是一定要授權(quán)給你。沒有授權(quán)，你怎么承擔(dān)去責(zé)任，那樣做無法實現(xiàn)互信?！崩詈普f。

　　易才總裁品牌助理高山回憶在他剛剛?cè)肼毜臅r候，李浩曾經(jīng)站在一塊小黑板前，用很簡練的兩句話說明了易才是做什么的。“易才是為企業(yè)和企業(yè)員工提供外包服務(wù)的企業(yè)，易才的核心業(yè)務(wù)模式就是三個，以技術(shù)平臺為導(dǎo)向、以人為導(dǎo)向招聘精英的業(yè)務(wù)，通過企業(yè)福利管理讓流程變得簡單?！倍鴮懺谝撞艈T工手冊中的解說語卻有數(shù)百字之多。

　　“我喜歡把東西說得簡單一些，而不喜歡搞得神乎其神，去扮演什么教父或先知。我覺得任何事情都可以變得很簡單。有些人的價值就是要把復(fù)雜的東西變簡單。這甚至是一種自我實現(xiàn)、追求樂趣的過程。創(chuàng)新其實便是一種簡單?！碧岬竭@一點(diǎn)，李浩搖搖頭，無奈地說，“說真的，我內(nèi)心當(dāng)中沒有那么多的傳奇。我也不想刻意搞一些什么神話之類的。因此我曾經(jīng)讓很多人感到遺憾?！?/p>

　　易才在2006年初和2007年底先后做過兩次融資。第一輪600萬美元，第二輪1200萬美元。在2007年到2008年的時候，易才的競爭對手突然意識到易才強(qiáng)大起來了，這使得他們在參加峰會的時候經(jīng)常提到易才，那個時候李浩對此還挺開心，因為對方開始幫助自己的公司做“免費(fèi)廣告”了。

　　從2009年到如今，易才每年在以30%-50%的增長率飛速發(fā)展，2011年其究竟能夠?qū)崿F(xiàn)多大的突破，面對記者對業(yè)績目標(biāo)數(shù)字的步步緊逼，李浩笑而不語。

　　有跡象表明，目前易才正在準(zhǔn)備明年赴美國納斯達(dá)克上市，對于這個話題，李浩一直避而不答。“我認(rèn)為對于一家企業(yè)而言，上市只是一個手段，而不是目的?！崩詈普J(rèn)為，上市對于整個公司的品牌和對于優(yōu)秀人才的吸引會有很大幫助。

　　就是這樣一位追求簡單的李浩，管理著這家仿佛異常復(fù)雜的易才。