戰(zhàn)略并購不等同于完美并購，相反，實際操作常常顯示，戰(zhàn)略并購往往由呼應大局發(fā)展的需要而達成交易，卻給后續(xù)整合留下一堆的麻煩事，或者說，看得見的是戰(zhàn)略并購謀篇布局的韜略，看不清逃不掉的是對曠日持久整合細節(jié)的挑戰(zhàn)，上汽集團現在開始面對這個難題。
四大難題等待上汽破解
據資深研究人士分析
，上汽整合面臨四大難題。韓國的強勢工會世界聞名，雙龍也沒有例外，就在2004年7月23日上汽被雙龍汽車債權團選中為優(yōu)先談判對象的時候，面對上汽的并購，雙龍工會曾組織了一場罷工風潮，造成的直接損失達5000萬美元，雙龍工會提出參與董事會決策過程、引進責任經營制度、確保員工利益、縮短工作時間、提高工資10.5%等苛刻條件。有分析人士認為；這是雙龍工會給上汽這個未來的新東家一個下馬威。所以，管理層的融合與職工的安撫安置問題將是上汽第一個需要認真面對的。
另外，有韓國報道稱，上汽有意在3年后使雙龍的產能擴大到40萬輛的計劃，其與上汽大量重復的業(yè)務需要清理與合并等，這些都是在并購之外需要的繼續(xù)投入。然而這不僅需要注入新的資金，也需要在管理及其他資源上進行更多的投入，而且還面臨著失敗的風險———資金再投入的問題將會在上汽主導產品上立即凸現出來，而且這種風險不亞于創(chuàng)建一個新的企業(yè)，這對上汽是個重大挑戰(zhàn)。
關于第三點，對于上汽并購雙龍的做法，業(yè)內人士更多表示謹慎態(tài)度，在自身的研發(fā)設計能力都有待提高的前提下大舉擴張，在汽車歷史上還沒有先例，風險大，對中國的企業(yè)來說未必是一件絕對的好事。另外，此次上汽派員進入雙龍汽車，對上汽有否具有管理能力和技術能力表示懷疑態(tài)度，上汽集團多年積累的企業(yè)管理經驗也將面臨直接的考驗。
最后一個難點就是，正如上汽股份總裁陳虹所言，“上汽將會尊重韓國的文化和雙龍的企業(yè)文化”，上汽并購雙龍還將面臨韓國民族情緒的潛在抵制。韓國汽車業(yè)的發(fā)展有其鮮明的特點，那就是強烈的民族情緒，幾乎所有的韓國人都以買外國貨為恥辱，這必將影響未來上汽集團對雙龍汽車的運作。有分析人士認為，這又是一個難點中的難點。
從穩(wěn)定開始———蔣志偉施展“上汽式”整合
在這次韓國雙龍收購案的全過程中，有一個人物一直引人注目，他就是上汽集團副總裁蔣志偉，這位為上汽收購雙龍發(fā)揮過關鍵作用的重磅人物在1月27日的雙龍汽車特別股東大會上，作為上汽集團的代斫攵祿�，并极愉\贍艸鋈謂誚衲?月選舉產生的董事會主席。據上汽集團知情人士透露，上世紀80年代就已經擔任上海汽車廠廠長的蔣志偉具有豐富的管理經驗，熟悉汽車生產和銷售。
此次上汽派出的股東就位，標志著上汽集團的海外之旅踏出了實質性的一步，將開始接受海外市場的嚴格考驗。在接下來的這出“后續(xù)整合雙龍”大戲中，如果說總導演是上汽總裁胡茂元，那么蔣志偉無疑是戲中當之無愧的領銜主角。蔣志偉曾參與上汽并購雙龍項目全過程，對雙龍汽車的文化歷史背景十分了解。但蔣志偉的就任還將面臨許多現實問題，如“能否很快地進入到雙龍汽車的運營層面”、“如何在韓國組織完整的高技術制造過程所面臨的不確定性”、“均衡韓國與中國國內市場、不同產品的市場潛力、受投資方關注的盈利可能”等關鍵問題。
“以夷治夷”應是上汽集團跨國并購整合策略的第一步。其實，早在去年10月中旬，被選定為收購雙龍汽車優(yōu)先談判對象的上汽集團已向雙龍工會伸出橄欖枝進行安撫，上汽在很大程度上接受了工會先前提出的條件。上汽總裁胡茂元站出來講話，表明了對解決工會問題所具備的信心，承諾將確保雙龍汽車管理層和工人職位、表示目前沒有轉移設備到中國生產的計劃，將維持雙龍汽車在韓國生產。上汽在與債權團簽署正式收購協(xié)議之前，與工會先行簽訂特別協(xié)約。蔣志偉10月15日在漢城新羅酒店與雙龍汽車工會負責人進行了會談對媒體講，就工會提出的要求，與其簽訂特別協(xié)約，并決定將雇用保障內容以明文規(guī)定的形式寫入正式協(xié)議中。
在上汽正式簽署韓國雙龍收購合同以后，為了進一步安撫這家以強勢工會著稱的韓國汽車公司，同時為了讓雙龍工會認識和了解上汽集團，12月7日至8日，一個陣容強大的雙龍汽車工會代表團應邀訪問上汽集團，在滬期間，雙龍工會代表團受到東道主的盛情款待，胡茂元親自會見了工會委員長劉晚鐘一行，上汽工會主席吳詩仲陪同韓國客人參觀了上汽集團展示廳、上海大眾汽車三廠和上海通用汽車生產流水線，使韓國客人了解上汽集團的發(fā)展歷程以及整車流水線制造水平，據報道，為期兩天的參觀訪問，給雙龍工會代表團20多位成員留下了深刻印象。經過一番用心良苦的努力，雙龍工會風波逐漸平息下來，上汽似乎過了雙龍工會這一關。
擴大投資“一箭雙雕”定局面
關于資金再投入的問題，蔣志偉很好地利用了一個合適的機會：雙龍汽車一直希望實現的“2008年前投資10億美元的計劃”表示，僅投資10億美元將無法實現雙龍汽車成為全球化企業(yè)的目標，以此暗示了擴大投資的意向，使韓國人吃了定心丸。
事實上，早在2002年10月，上汽斥資5970萬美元收購通用大宇汽車科技公司10%的股份時，就已經邁出了進入國際汽車市場的第一步，但當時只是作為投資方出資，其意義大于海外擴張本身。2002年上汽發(fā)布宏偉的發(fā)展目標，集團計劃到2020年成為全世界六大汽車制造商之一。為了實現這一目標，他們希望將汽車產量增長三倍，同時積極拓展海外市場。而通過參股和控股等手段控制并購海外汽車制造商是實現這一目標的第一步。
為了獲得資金上的支持和更大的發(fā)展，并為這次1月27日順利完成雙龍股權交割工作鋪路。上汽集團于2004年12月30日發(fā)起并成立了海外上市主體公司上汽集團股份有限公司，囊括集團內整車生產、零部件企業(yè)、自主品牌、汽車服務與貿易四大核心資產，包括上海大眾、上海通用、上海匯眾、A股上市公司“上海汽車”、上汽集團銷售總公司等，上汽集團股份總資產達396億元，其中注冊資本為257.6億元，資本公積金為187.3億元。從而使中國汽車企業(yè)在國際范圍內整合品牌、技術資源成為可能。
業(yè)內人士就此分析認為，在雙龍汽車公司正式進入上汽集團股份后，新上汽有望成為第一家百萬級的中國汽車企業(yè)。
關鍵是吸引人才
業(yè)內人士指出，上汽收購韓國雙龍后，要真正實現對其的并購整合最缺的不是別的、而是相關人才。其實，對于這一點，作為上汽集團掌門人的胡茂元此刻比任何人都更加清楚。此外對于正處于轉型時期的上汽而言，目前最需要的是使企業(yè)財務穩(wěn)健并能持續(xù)發(fā)展的管理專家，他必須能夠合理運用企業(yè)的內部資源，在企業(yè)的經營范圍和市場范圍內獲得持續(xù)穩(wěn)定的增長，這對上汽是個不小的難題。
韓國雙龍，作為中國企業(yè)在海外收購的第一家整車企業(yè)，后續(xù)整合一定會遇到大量錯綜復雜的問題。面對中外企業(yè)的差異及多元文化的摩擦、碰撞，如何使雙方“摩擦”出智慧的火花而不是斗爭的火星，“碰撞”出積極的創(chuàng)造力而不是消極的內耗力，這是一個世界性的難題。同時，上汽和雙龍的“對接”不是皮帶和輪子之間的光輪關系，而是齒輪和齒輪之間的咬合關系。這里的奧妙需要上汽集團去探究、去攻克，這就需要一大批精通國際經營的各類優(yōu)秀人才參與進來。而目前蔣志偉手中最缺的，正是這樣的一支隊伍。
上汽是否能像自己希望的那樣吸引到需要的人才，這點我們現在不得而知，但有一點可以確定———能否順利實現與雙龍的“對接”，正確處理好齒輪和齒輪之間的咬合關系，對于上汽在未來形成自主開發(fā)能力肯定大有裨益，且看上汽后續(xù)整合雙龍如何收官？
雙龍高檔轎車“主席”簡介
該車酷似大奔、但價格較低，在中國街頭時而也能看到一輛。據稱，該車在韓國是最高貴的“自主品牌”旗艦，進而選作總統(tǒng)的座駕。
在第八屆北京車展上，該車以韓國自主品牌產品的身份亮相，這是在主席面世七年之后在國內亮相的主席新款。據悉，1997年推出的雙龍主席在技術上更多地來自于奔馳1984年到1995年的W124E級車平臺，韓國的設計師在此基礎上將軸距加長，，因此，從車身尺寸來看，該車更像奔馳上一代W140S級。
雙龍Rexton吉普車簡介
2003年，又一款韓國雙龍Rexton吉普車在韓國首次亮相。該車發(fā)動機排量為2700CC，售價22500美元。
