復(fù)旦復(fù)華前“掌門人”陳蘇陽在11.21東航包頭空難中意外辭世，一時(shí)間公司“群龍無首”。因?yàn)榭偨?jīng)理職位的暫時(shí)空缺，管理權(quán)也只能由高層集體執(zhí)掌。盡管這是一次飛來橫禍卻也一定程度昭示了企業(yè)“接班人”機(jī)制的缺陷和企業(yè)家危機(jī)感的缺失。
其實(shí)長(zhǎng)期以來，這都是一個(gè)客觀存在卻沒人愿意正視的事實(shí)，民營(yíng)企業(yè)中
更是欲蓋彌彰。一份權(quán)威調(diào)查資料顯示，當(dāng)前全國(guó)近50%的民營(yíng)企業(yè)都面臨老一輩創(chuàng)業(yè)者或守業(yè)者對(duì)下一代的權(quán)力交接問題。一個(gè)全國(guó)性的家族民營(yíng)企業(yè)“接班時(shí)代”已經(jīng)悄然來到，一場(chǎng)規(guī)模最大的財(cái)富遷移運(yùn)動(dòng)即將開場(chǎng)。
毫無疑問，“權(quán)利”交接時(shí)代也是企業(yè)最脆弱的時(shí)刻。在“富不過三代”的魔咒下，老總們選擇“繼承人”更是舉棋不定，是“世襲”還是“禪讓”？！但無論有多少爭(zhēng)議，雜音又有多大，“財(cái)富二代”已經(jīng)粉墨登場(chǎng)……
上篇：民企家族上演“換帥”大戲
“二代少帥”走到前臺(tái)
在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，上一代的創(chuàng)業(yè)者大多始于上世紀(jì)80年代初中期，當(dāng)時(shí)他們大多40歲左右。到現(xiàn)在，已經(jīng)年近花甲，精力、知識(shí)結(jié)構(gòu)、對(duì)市場(chǎng)的靈敏度開始逐步退化。所有的一切，都使他們開始精心考慮接班的難題。
事實(shí)上，民營(yíng)企業(yè)第一代向第二代的交接從20世紀(jì)末就開始展開。目前，一些“二代少帥”接過父輩的接力棒開始走上前臺(tái)，成為中國(guó)新的企業(yè)舵手�！岸賻洝痹谥袊�(guó)民企已經(jīng)成了一個(gè)引人注目的群落。
一系列成功的“權(quán)利交接”案例呈現(xiàn)在大家面前……
1992年，出生于1971年的魯偉鼎擔(dān)任浙江萬向集團(tuán)副總裁，1994年接替父親魯冠球任總裁。5年后，魯偉鼎赴美國(guó)讀書，回國(guó)后任萬向集團(tuán)CEO，成為萬向集團(tuán)實(shí)質(zhì)性“少掌門”；
1998年，出生于1964年的莫林弟擔(dān)任江蘇永鼎集團(tuán)總經(jīng)理，2000年，接替父親顧云奎任董事長(zhǎng)；
2000年，出生于1966年的周海江接替父親周耀庭擔(dān)任紅豆實(shí)業(yè)股份有限公司董事長(zhǎng)；
2000年，出生于1965年的梁昭賢接過父親梁慶德衣缽，成為格蘭仕集團(tuán)董事長(zhǎng)；
2001年，徐文榮長(zhǎng)子徐永安被正式任命為浙江橫店集團(tuán)控股有限公司總裁；
2002年，世貿(mào)集團(tuán)許榮茂之子許世壇在上海和北京世茂地產(chǎn)擔(dān)任銷售總監(jiān)；
……
“換帥”的進(jìn)程正在進(jìn)行之中。時(shí)間走到了21世紀(jì)，70、80年代創(chuàng)業(yè)的第一批民營(yíng)企業(yè)家年歲已大，換“帥”勢(shì)在必演。有研究者認(rèn)為，在未來十年內(nèi)，中國(guó)家族企業(yè)將掀起大規(guī)模交接班高潮。
八成是“子承父業(yè)”
“打虎親兄弟，上陣父子兵！”傳統(tǒng)觀念之下，財(cái)富的繼承往往是要選擇下一代。子承父業(yè)成了大多數(shù)企業(yè)老總選擇之路。一系列成功的案例，更讓業(yè)界認(rèn)為----“子承父業(yè)”是最穩(wěn)定的財(cái)富交接模式。
最新統(tǒng)計(jì)資料顯示，中國(guó)現(xiàn)有的300多萬家民營(yíng)企業(yè)中，家族企業(yè)占了80%以上，而90%以上的家族企業(yè)都選擇“子承父業(yè)”式的換帥模式。當(dāng)前，為數(shù)眾多的家族企業(yè)在完成了最初的原始資本積累后，正走向一個(gè)新的十字路口：兩代人財(cái)富與權(quán)利的交接。而世襲與轉(zhuǎn)型也是企業(yè)成長(zhǎng)過程中最脆弱的“關(guān)卡”。
而家族化的困窘也日益凸現(xiàn)。因?yàn)椴皇敲恳粋�(gè)創(chuàng)業(yè)者的后代都是最好的接班人。另一方面，如果兒子既可靠又有能力，子承父業(yè)絕對(duì)好過職業(yè)經(jīng)理人。此外，“子承父業(yè)”過程中，難免有兄弟之間的爭(zhēng)奪，這對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是一種隱患。
值得注意的是，家族企業(yè)第二代掌門人迅速成長(zhǎng)，并不意味著老一代已完全退出舞臺(tái)。幾乎與中國(guó)的改革開放同步前行的萬向集團(tuán)魯冠球、唐山曙光集團(tuán)董事長(zhǎng)張春來等，他們?nèi)栽谇芭_(tái)馳騁疆場(chǎng)。另外，即使老一輩退居二線，實(shí)際上大多數(shù)退而未休，甚至仍“垂簾聽政”，掌握航向。
接班人的“壓力”
把企業(yè)發(fā)展為“常青樹”是企業(yè)家們的共同夢(mèng)想。于是，大多企業(yè)家從小就刻意培養(yǎng)下一代。很多“接班人”在兒時(shí)就受到了父輩們的刻意磨煉。他們?cè)谌松牡缆飞弦L(fēng)得風(fēng)、要雨得雨，并到國(guó)外深造，學(xué)習(xí)執(zhí)掌未來財(cái)富和權(quán)力的真經(jīng)。
“問題的關(guān)鍵就在于此”，江蘇省社科院的相關(guān)專家稱。比起上輩，他們沒有吃苦耐勞、堅(jiān)韌不拔的毅力；更缺乏杞人憂天式的危機(jī)感。這些先天的不足成為了他們財(cái)富路上的最大“絆腳石”。
同時(shí)，父輩創(chuàng)下的基業(yè)，他們感到深深的“壓力”，不僅沒有作為企業(yè)掌門人的那份成就與自豪感，反而是經(jīng)營(yíng)過程中如履薄冰的謹(jǐn)慎。這也給他們放開手腳“獨(dú)闖天下”形成了無形的負(fù)擔(dān)。
作為剛剛病逝的均瑤集團(tuán)董事長(zhǎng)王均瑤的長(zhǎng)子王瀚，在被人們慨嘆“命好”的同時(shí)，不可能不接受外界質(zhì)疑的目光：王均瑤的這位接班人有沒有能力接好父親的班，帶領(lǐng)均瑤集團(tuán)繼續(xù)其輝煌？在中國(guó)，以如此年齡就要背負(fù)起不相稱壓力的并非王瀚一人。去年，因父親李海倉(cāng)意外身故，年僅23歲的李兆會(huì)不得不結(jié)束學(xué)業(yè)提前回來接班，出任山西海鑫集團(tuán)董事長(zhǎng)。雖然有“老臣”的扶持，但這樣稚嫩的肩膀根本難以承擔(dān)起父輩期待的目光。用李兆會(huì)的話說就是“父親的財(cái)富對(duì)我來說沒有快樂，只有壓力”。
江蘇“財(cái)富一代”心態(tài)
紅豆集團(tuán)總裁周海江：外界都稱我是“第二代”民營(yíng)企業(yè)家，我并不認(rèn)同。其實(shí)我只能算是“一代半”。我是通過“海選”上臺(tái)的，并不是某一個(gè)人指派的。紅豆22年的發(fā)展歷程中，有7年我是自始至終參與其中。
家族企業(yè)也有“階段論”。在一個(gè)企業(yè)發(fā)展的初期，為盡可能控制成本，用家族成員是順理成章的事。而企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，完全任用家族人員是有害的，需要添加新的血液，大量引進(jìn)外來人才。
江蘇興達(dá)集團(tuán)總裁劉錦蘭：我不喜歡家族式的世襲管理，我會(huì)盡量避免家族化管理。前段時(shí)間，公司有四個(gè)親戚違反了制度規(guī)定，我就把他們開除了。
太平洋建設(shè)集團(tuán)董事局主席嚴(yán)介和：目前，我們實(shí)行的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。林子大了，需要各種不同的�，F(xiàn)在我只是領(lǐng)頭的出頭鳥之一。
更有意思的是，正泰集團(tuán)董事長(zhǎng)南存輝為防兒孫不成器，首開先河倡議設(shè)立了“敗家子基金”。即股東子女“若是成器的，可以由董事會(huì)聘請(qǐng)到正泰集團(tuán)工作；若不成器，是敗家子，我們?cè)脊蓶|會(huì)成立一個(gè)基金，請(qǐng)專家管理，由基金來養(yǎng)那些敗家子”。
中篇：“職業(yè)經(jīng)理人”是民企的救世主？
除了“子承父業(yè)”外，目前不少民營(yíng)企業(yè)在遭遇管理瓶頸時(shí)，便會(huì)從外界請(qǐng)來高薪職業(yè)經(jīng)理人，這些經(jīng)理人，就被稱為“空降兵”。而另外一種則是企業(yè)悉心培養(yǎng)內(nèi)部的精英人物，而后推上前臺(tái)承擔(dān)大任，這被稱為“內(nèi)部精英的更替”。
這兩種方式成為了“財(cái)富接班人”的另一種模式。這種模式主要針對(duì)的是“個(gè)人打天下，而家族資源不足”和“由國(guó)企直接轉(zhuǎn)化為民企”這兩類企業(yè)。
相關(guān)人士認(rèn)為，專業(yè)經(jīng)理人模式在未來將成為這兩類民企的主流，未來需要的是“一個(gè)人為核心的管理團(tuán)隊(duì)”。
青睞“專業(yè)經(jīng)理人”
提起“空降兵”，南京太平洋建設(shè)集團(tuán)的董事局主席嚴(yán)介和對(duì)人才的選擇一直是業(yè)內(nèi)津津樂道的話題�！爸T葛亮事必躬親而后繼無人，導(dǎo)致蜀國(guó)滅亡；太平洋不能對(duì)我個(gè)人過分依賴”，嚴(yán)介和這樣說道。
今年9月份，嚴(yán)介和約見媒體，宣布辭去集團(tuán)總裁一職，僅擔(dān)任董事局主席�？偛寐毼挥稍贤ㄊ薪�(jīng)貿(mào)委主任蔡樹東擔(dān)任，年薪暫定80萬元。自此，太平洋上下開始了一次人事地震，執(zhí)行層將推倒重建。
當(dāng)時(shí)，嚴(yán)介和的變革被媒體稱之為“脫胎換骨式的改造”�！皣�(yán)氏試驗(yàn)”也成為民營(yíng)企業(yè)選擇“后繼人選”的一種方式。嚴(yán)介和用“勞資分離”來形容這次制度改革�！百Y本所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，經(jīng)營(yíng)層將通過重新聘請(qǐng)產(chǎn)生”。同時(shí)，嚴(yán)介和并用“股權(quán)多元化”的方式讓一部分能干的職業(yè)經(jīng)理人持股，并啟動(dòng)了一個(gè)“制造富人”的計(jì)劃：到2008年，造就2000個(gè)百萬富翁，200個(gè)千萬富翁，20個(gè)億萬富翁。
無獨(dú)有偶！江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)起初它也是家族制管理模式。但現(xiàn)在，遠(yuǎn)東已脫離了這種模式，一批從國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)畢業(yè)和“海歸派”新銳進(jìn)入高管層，公司董事會(huì)成員大部分由非家族成員替換。遠(yuǎn)東集團(tuán)總裁蔣錫培稱，“直到今天，這個(gè)理論還是完全正確的”。
其實(shí)，早在2002年，郭臺(tái)銘為了樹立永續(xù)經(jīng)營(yíng)的鴻海集團(tuán)，他便訂定了生涯規(guī)劃，就是決定六年后退休，并且將傳位給專業(yè)經(jīng)理人，而不是一定要傳給兒子。他對(duì)媒體曾稱，再花費(fèi)六年的時(shí)間，把制造的鴻海轉(zhuǎn)型變?yōu)榭萍嫉镍櫤�，到時(shí)候會(huì)“交接”給專業(yè)經(jīng)理人，由各個(gè)事業(yè)部門集體專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。
無論是嚴(yán)介和的“地方官經(jīng)理人”，還是蔣錫培的“海歸派經(jīng)理人”，這都說明職業(yè)經(jīng)理人已越來越成為民企管理體制轉(zhuǎn)折的“殺手锏”�！八凸蓹�(quán)”吸引高級(jí)經(jīng)理人更是成為各個(gè)民企效仿的典范。
“空降兵”軟著陸，難！
企業(yè)流行招聘外埠的職業(yè)經(jīng)理人，可是“空降兵”能否軟著陸成為一個(gè)難題。幾乎每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到“空降兵”與“元老派”的矛盾爭(zhēng)執(zhí)。
新總經(jīng)理是剛剛上任，卻緊握著生殺大權(quán)，摩拳擦掌想進(jìn)行一番大變革；老員工是三朝元老，不想既得利益被改變，無奈小命卻“攥在別人手里”……于是一場(chǎng)沒有硝煙的“你死我活”的爭(zhēng)奪在所難免。
對(duì)于企業(yè)的中高層管理者來說，總經(jīng)理的更換可能是一場(chǎng)“惡夢(mèng)”，因?yàn)樗麄冊(cè)谄髽I(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)多年的既得利益和晉升前景會(huì)受到很大的威脅，在這種情況下他們會(huì)做出種種行為抵制新總經(jīng)理。在他們的“抵制”下，總經(jīng)理的工作根本難以進(jìn)行，于是業(yè)績(jī)不斷下滑。所以，很多“空降兵”都難免敗北的宿命。
“新官上任不是要燒三把火，而是要燒300把小火”，一位成功的“職業(yè)經(jīng)理人”這樣告誡道。變革者要積極主動(dòng)地以穩(wěn)固、明晰和同情的方式對(duì)待員工的內(nèi)外安置問題；遇到堅(jiān)決抵制者，毫不留情地“剪除”；態(tài)度要富有人情味，對(duì)待離去員工妥善安排去處，而不是簡(jiǎn)單地開除；行動(dòng)要積極，對(duì)待留下來的人，積極安撫，穩(wěn)定軍心。
“空降兵”變數(shù)多多
“空降兵”的加入，確實(shí)給企業(yè)短時(shí)間帶來了效益。但是，不可避免的是，由于民營(yíng)企業(yè)對(duì)對(duì)“空降兵”的期望值、依賴性都很大，一旦這樣的高層離任，企業(yè)會(huì)很被動(dòng)。
今年3月，原方正的周險(xiǎn)峰率部下十幾人加入海信，出任海信數(shù)碼的CEO。這個(gè)事件的背景是：以家電生產(chǎn)起家的海信，決定改變戰(zhàn)略，逐鹿IT產(chǎn)業(yè)。缺乏熟悉IT界的引路人是海信的劣勢(shì)，而直接引入有著豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的業(yè)界人士，無疑是一條捷徑�？梢韵胂髮�(duì)海信而言，周險(xiǎn)峰肩上擔(dān)負(fù)著的是怎樣的重任？
數(shù)月前，被媒體炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的微軟中國(guó)總裁唐駿加盟盛大一事，也是在對(duì)“空降兵”急切期待的情況下而引進(jìn)的。民族企業(yè)盛大，在其迅速成長(zhǎng)中，迫切需要跨國(guó)高層管理者的加入。南京大學(xué)的洪銀興教授稱，“空降兵”并沒有成功的模式可以復(fù)制，企業(yè)不應(yīng)該期望他們一下子帶來翻天覆地的變化。而應(yīng)該采取持續(xù)提升的方式，才不會(huì)在變數(shù)產(chǎn)生時(shí)顯得太過被動(dòng)。
同時(shí)，被認(rèn)為自動(dòng)推上前臺(tái)的“內(nèi)部精英的更替”雖然保證了企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定。如聯(lián)想、小天鵝等企業(yè)都是悉心培養(yǎng)內(nèi)部的精英人物，而后推上前臺(tái)承擔(dān)大任。但是，這其中的一進(jìn)一出，關(guān)涉創(chuàng)業(yè)元老的問題，能否處理得當(dāng)對(duì)這些企業(yè)是重大考驗(yàn)。
呼喚職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)
南京浙商投資有限公司的張國(guó)安稱，早在4、5年前，浙江一些企業(yè)就引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，采取“所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離”的方式來治理企業(yè)�，F(xiàn)在的民營(yíng)企業(yè)大都跨門類、多元化發(fā)展，“一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人是不夠的，現(xiàn)在需要的是以一個(gè)人為核心的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)”。
遠(yuǎn)東集團(tuán)總裁蔣錫培也稱，擁有一批職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，再加上“老元帥”的支持，這樣就可以塑造最完美最有實(shí)力的團(tuán)隊(duì)。
江蘇省社科院的陳愛蓓教授稱，民營(yíng)企業(yè)家隨著精力的減退，要學(xué)會(huì)放權(quán)授權(quán)，把權(quán)利讓給值得信賴并有能力的專業(yè)經(jīng)理人，不失為一種有效的財(cái)富轉(zhuǎn)移模式。
目前，這種專業(yè)經(jīng)理人模式雖沒有得到大多數(shù)企業(yè)家的青睞，但是這是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的必然。陳愛蓓稱，新現(xiàn)代管理制度的陸續(xù)實(shí)施，家族股份將越來越少，公司也會(huì)越來越大眾化�！斑@種模式是必然的趨勢(shì)，在未來將成為主流”。
鏈接：財(cái)富接班人的現(xiàn)有三種模式
1、子承父業(yè)型：
典型企業(yè)：萬向集團(tuán)、紅豆集團(tuán)、華西集團(tuán)、橫店集團(tuán)
評(píng)價(jià)：這種企業(yè)“換帥”方式，既有傳統(tǒng)社會(huì)沉淀的因素，但也有時(shí)代的特點(diǎn)。主要針對(duì)的是血緣和業(yè)緣關(guān)系重疊的企業(yè)。子輩或受到良好的高等教育，或在父輩身邊得到精心栽培，在父輩的影響之外，擁有自己獨(dú)特的理念和才略。這樣才能保證了企業(yè)權(quán)力交接的成功。
2、兩權(quán)分離型(所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離)
典型企業(yè)：科龍、萬科、華帝、太平洋建設(shè)
評(píng)價(jià)：1999年10月28日，民營(yíng)企業(yè)廣東華帝集團(tuán)7位創(chuàng)業(yè)股東集體引退，轉(zhuǎn)任董事，而經(jīng)營(yíng)權(quán)則交由職業(yè)經(jīng)理人姚吉慶打理。2000年6月26日，王國(guó)端在科龍集團(tuán)又一次刮起變陣旋風(fēng)，他本人不再擔(dān)任集團(tuán)總裁而改任董事長(zhǎng)，總裁則由徐鐵峰擔(dān)任。
這種模式主要針對(duì)個(gè)人打天下，而家族人力資源不足的企業(yè)，被稱為“孤單英雄型”。目前，更多的企業(yè)有意識(shí)地實(shí)行兩權(quán)的分離，它標(biāo)志著企業(yè)向建立規(guī)范化和國(guó)際化的現(xiàn)代企業(yè)制度邁出了關(guān)鍵的一步。當(dāng)然，它也為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老們提供了一個(gè)體面的“退出機(jī)制”。
3、管理團(tuán)隊(duì)型
典型企業(yè)：小天鵝、TCL、縱橫、南鋼
評(píng)價(jià)：這種類型主要針對(duì)國(guó)企直接轉(zhuǎn)化為民企的企業(yè)。他們能夠很快地引進(jìn)現(xiàn)代管理制度。一般情況下，他們都引進(jìn)MBA管理團(tuán)隊(duì)，更好地適應(yīng)企業(yè)多元化發(fā)展的需求。
下篇： 富也可以過三代
近日，均瑤集團(tuán)和復(fù)旦復(fù)華老總的突然事故，企業(yè)一度處于暫時(shí)的真空地帶。這從另一側(cè)面也提醒，企業(yè)家要未雨綢繆，要有“危機(jī)管理”的意識(shí)。
研究家族企業(yè)的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，目前只有13%的企業(yè)能夠成功被第三代繼承。這是否意味著，第三代永遠(yuǎn)是大多數(shù)民企難以越過的“一道檻”。
“‘危機(jī)管理’和‘永續(xù)發(fā)展’應(yīng)該是民營(yíng)企業(yè)家必須考慮的問題”，江蘇省社科院的葉克林教授認(rèn)為，目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)才剛走到“第二代”，這種危機(jī)意識(shí)應(yīng)提上日程來�！叭绻髽I(yè)處理好‘危機(jī)管理’和‘永續(xù)發(fā)展’的關(guān)系，富完全可以過三代”。
調(diào)查：“富過三代”幾率只有10%
民營(yíng)企業(yè)“富二代”的接班成功，并不能排除人們所有的疑慮。有人稱，無論你信不信，“富不過三代”就是一個(gè)魔咒。研究家族企業(yè)史的學(xué)者也發(fā)現(xiàn)，在所有把財(cái)富轉(zhuǎn)移給下一代的家族企業(yè)當(dāng)中，至少有80%的家族生意在第二代手中完結(jié)，只有13%的家族生意成功地被第三代繼承。
據(jù)美國(guó)布魯克林家族企業(yè)學(xué)院研究，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營(yíng)。美國(guó)麥肯錫咨詢公司的研究結(jié)果也差不多：所有家族企業(yè)中，只有15%的企業(yè)能延續(xù)三代以上。專家還指出，具體到中國(guó)，情況可能更糟，大約只有5%左右的企業(yè)能夠“熬”到三代。
“財(cái)富二代”要正面“危機(jī)管理”和“永續(xù)發(fā)展”
江蘇省社科院經(jīng)濟(jì)研究所 葉克林
“富不過三代”在古今中外是一種普遍現(xiàn)象。這種現(xiàn)象不一定完全指民營(yíng)企業(yè)家，也包括社會(huì)精英階層。目前，輿論所認(rèn)為的
僅是“狹義上的概念”，只把矛頭指向民營(yíng)企業(yè)家。
民營(yíng)企業(yè)不一定要照搬上市公司和國(guó)有企業(yè)的做法，也可以有不同的發(fā)展模式，不能一概而論。目前，將的中小企業(yè)，他們的經(jīng)營(yíng)方式大都是家族控制的。經(jīng)過市場(chǎng)的檢驗(yàn)，也是可行的。以前，大家對(duì)民營(yíng)企業(yè)的“封閉式”股權(quán)確實(shí)有爭(zhēng)議，但不能一概而論。只要能夠帶來贏利，在企業(yè)財(cái)富不斷積累同時(shí)，還能帶來一定的社會(huì)效應(yīng)，這種方式就是正確可行的。
中國(guó)的民企大多都是從家族企業(yè)發(fā)展起來的，不是一個(gè)人創(chuàng)建的，而是一個(gè)整體家族成員創(chuàng)建的。是否采取家族式管理，關(guān)鍵是要分析家族成員的素質(zhì)和能力。如果家族成員經(jīng)過市場(chǎng)錘煉，具備了一定的經(jīng)營(yíng)能力，企業(yè)就完全可以依靠家族自身的力量來管理。
同時(shí)，引進(jìn)“職業(yè)經(jīng)理人”也是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的一種管理模式，但要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段來探討。如創(chuàng)始人只有一個(gè)，就完全可以用外來人才來補(bǔ)充管理層。
最近，企業(yè)家的突然病故和事故的發(fā)生，無疑是再次吊起了企業(yè)家們的危機(jī)神經(jīng)。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和企業(yè)發(fā)展的軌跡一樣，存在著各種突如其來危機(jī)�！拔C(jī)管理”又成為擺在企業(yè)家們面前的又一課題。
首先，企業(yè)家要對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展未雨綢繆。未來的不確定性，要求企業(yè)家從戰(zhàn)略上、思想上把握危機(jī)。作為“風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者”的企業(yè)家只有這種理念，才能稱之為成功的企業(yè)家。目前，“危機(jī)管理”和“永續(xù)發(fā)展”成了橫梗在企業(yè)家們面前的兩座大山。
此外，衡量企業(yè)成功與否，也不能單從企業(yè)生命的長(zhǎng)短來定論，而應(yīng)從健康發(fā)展和管理水平的高度來衡量。例如，一個(gè)“事必躬親”的企業(yè)家，由于對(duì)企業(yè)管理權(quán)利的高度集中，企業(yè)潛在危機(jī)卻是很大。
家族企業(yè)應(yīng)逐步向現(xiàn)代管理靠攏
江蘇省社科院經(jīng)濟(jì)研究所 徐惠蓉
總的來說，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)正處于初創(chuàng)時(shí)期。各個(gè)不同行業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和情況不一樣，管理自然也不同。早期的家族式管理有很大的局限性，一旦企業(yè)發(fā)展壯大，原來的家族管理模式很難滿足企業(yè)發(fā)展的要求，一定程度會(huì)限制企業(yè)的發(fā)展甚至導(dǎo)致企業(yè)衰落，被市場(chǎng)淘汰。目前，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)面臨權(quán)利交接，“第二代”走上前臺(tái)，對(duì)這一批由早期的家族式管理發(fā)展企業(yè)，向現(xiàn)代化企業(yè)制度靠攏是一種必然趨勢(shì)。
同時(shí)，從家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度管理邁進(jìn)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，縮短時(shí)間是可以的。但是從實(shí)際操作來看，這個(gè)時(shí)間過程很難超越。目前，我們與國(guó)外企業(yè)相比還有很大的差距。
在國(guó)外，很多大企業(yè)的董事長(zhǎng)不一定非把自己的位置傳給兒子�！皩幵赴阉B(yǎng)著，也不愿讓他插手管理”。從產(chǎn)權(quán)所有來看，產(chǎn)權(quán)是家族的，但企業(yè)完全可以另外培育自己的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。
企業(yè)如何管理是企業(yè)自己的事情，外人可以說，但是不能左右他們的意愿。他們?cè)覆辉敢馄刚?qǐng)外部人才也是他們自己的事。政府也不能委派人士來管理企業(yè)
，這是違背市場(chǎng)規(guī)則的事。
用制度來保障戰(zhàn)略調(diào)整
江蘇省社科院法學(xué)研究所 陳愛蓓
按照《公司法》的規(guī)定，現(xiàn)代企業(yè)制度是建立在法人財(cái)產(chǎn)制基礎(chǔ)上的管理制度。這種制度是經(jīng)過市場(chǎng)檢驗(yàn)的可行的經(jīng)營(yíng)管理方式，也是應(yīng)付未來突然危機(jī)的行之有效的方法。
現(xiàn)代企業(yè)制度的核心就是用制度來管理企業(yè)，而不是以個(gè)人的力量來經(jīng)營(yíng)企業(yè)。目前，不少民營(yíng)企業(yè)開始初步嘗試建立這種制度。
均瑤集團(tuán)的董事長(zhǎng)王均瑤的突然辭世，把第一股權(quán)轉(zhuǎn)讓正在讀初中的長(zhǎng)子。這曾引起業(yè)界質(zhì)疑的目光。其實(shí)，這屬于正常的現(xiàn)象。他的長(zhǎng)子只是擁有部分股權(quán)，或者稱之為收益權(quán)，而經(jīng)營(yíng)管理還是由兄弟來把持。企業(yè)有序發(fā)展不會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)的歸屬而有較大的變動(dòng)。
同時(shí)，企業(yè)中途夭折也是經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)行中的正常現(xiàn)象。由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)管理者不一定能100%把握市場(chǎng)的商機(jī)，民企作為一個(gè)獨(dú)立的法人，生存、發(fā)展、衰落也是一種正�，F(xiàn)象。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，只有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，才能最大程度上避免企業(yè)的死亡，延長(zhǎng)企業(yè)的生命線。本報(bào)記者張會(huì)來
編輯 張偉明
