認(rèn)識駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團(tuán)隊(duì)的作用 不斷提高人均效益，共同努力度過困難
——任正非在研委會會議、市場三季度例會上的講話
跟大家講話，總的精神是怎樣客觀正確看待現(xiàn)在的困難，我們怎么度過困難時(shí)期。近期孫總在歐美與業(yè)界主要公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了深入交
流，大家對未來的形勢形成了很多共識。應(yīng)該說我們公司對未來的估計(jì)和判斷與國際大公司的估計(jì)和判斷是接近一致的，這樣有助于我們樹立信心，進(jìn)而制定正確的策略。
一、現(xiàn)在的困難是全行業(yè)的，核心團(tuán)隊(duì)要預(yù)見到未來形勢的嚴(yán)峻性，要正確認(rèn)識、掌握和駕馭客觀規(guī)律
最近，研發(fā)的一些部門提出來士氣問題，市場部門也有人提出大家有勁使不出來。我們怎么看這個(gè)問題？士氣在什么時(shí)候應(yīng)該好？如果士氣在市場大發(fā)展、紅紅火火的時(shí)候才好，艱難困苦時(shí)候就不好，那么誰來完成從艱難困苦到大發(fā)展的準(zhǔn)備？我個(gè)人的看法是，越在最艱難、越在最困苦的時(shí)候，越能磨練人的意志，越能檢驗(yàn)人的道德與良知，越能鍛煉人和提高人的技能，也越是我們的隊(duì)伍建設(shè)最重要的時(shí)候。檢驗(yàn)一個(gè)公司或部門是否具備良好的企業(yè)文化與組織氛圍，不是在企業(yè)一帆風(fēng)順的時(shí)候，而是在遇到困難和挫折的時(shí)候，古人講患難知人心，就是這個(gè)道理。
大家一定要充分認(rèn)識到客觀規(guī)律不是隨人的意志而轉(zhuǎn)移的�，F(xiàn)在是一個(gè)前所未有的困難時(shí)期，但這個(gè)困難不是華為公司一家的，這是全行業(yè)的困難，是全球的IT業(yè)的冬天，包括國內(nèi)外的運(yùn)營商、設(shè)備商，所有的都包含進(jìn)去了，可以說無一幸免。當(dāng)然，華為只能講自己的冬天，我們更多地講自己存在的問題，因?yàn)槲覀兪切袠I(yè)中的一部分，行業(yè)的大環(huán)境我們改變不了。我們沒有資格對別人指手畫腳，我們要集中精力把我們自己的事情辦好。
那么，這場困難是如何造成的？實(shí)際上是美國的新經(jīng)濟(jì)炒得太熱而造成的。大家想想當(dāng)時(shí)的情況，那時(shí)好象鋼鐵玩完了，汽車玩完了，什么都玩完了，只有搞信息才賺錢，觸網(wǎng)即“發(fā)”，無“網(wǎng)”不勝。所有的上市公司，不管是賣雞蛋的、還是賣鴨蛋的，只要有一個(gè)。com，幾百億、幾千億就圈進(jìn)來了。我當(dāng)時(shí)就認(rèn)為這是極不正常的，道理很簡單，也很樸素：人們不能吃信息，穿信息，住信息。糧食不要了，房子不要了，汽車不要了，然后人們就富裕起來了，怎么可能？因此，在新經(jīng)濟(jì)理論虛擬財(cái)富的推動(dòng)下，人們非理智的追捧，制造了整個(gè)世界對網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的大泡沫。
戈?duì)栆运叨鹊闹腔叟c概括能力把多媒體通信簡單地歸納成為信息高速公路，這種簡單的歸納使全世界所有的政府和人們清晰的理解了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，把網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速地普及到大眾，于是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)走下神壇，由精英經(jīng)濟(jì)，變成了大眾經(jīng)濟(jì)。而先行的網(wǎng)絡(luò)公司股價(jià)暴漲，又確實(shí)讓人看見了財(cái)富。在示范效應(yīng)下，大規(guī)模的投
入就開始了，持續(xù)了十幾年的繁榮，這種浪涌式的投資過剩大大超過需求，供求失衡的結(jié)果，產(chǎn)生了管涌和坍塌，最終因無力支撐而衰落下來。由于這種思想的推動(dòng)和群體的無意識，大家對未來的估計(jì)過于美好。這實(shí)際上背離了社會發(fā)展的自然規(guī)律，也背離了企業(yè)生存發(fā)展的基本規(guī)律。
信息產(chǎn)業(yè)為什么最后會造成困難？因?yàn)橄M(fèi)者對信息需求是有限的，人只有一雙眼睛，一天只有短短的24個(gè)小時(shí)，而信息資源是無限的。需求的有限性和供給的無限性，是信息產(chǎn)業(yè)致命的軟肋，只要這個(gè)矛盾存在，信息產(chǎn)業(yè)的冬天就遲早會到來，冬天是必然的。
大家想想，光纖與芯片的原材料是河沙中提煉的硅。光纖與芯片的原材料資源是取之不盡、用之不竭的，大家都拼命的投資，就形成生產(chǎn)供給過剩。這種需求有限而生產(chǎn)過剩累積，必然導(dǎo)致行業(yè)的坍塌和困難，于是造成了今天的過剩和行業(yè)的困難。
網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的區(qū)別集中表現(xiàn)在供求關(guān)系上，前者矛盾的主要方面是有效需求不足，后者矛盾的主要方面是有效供給。而解決供給問題要比解決需求問題要簡單的多。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，需求是無限的，資源是有限的，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的宏觀調(diào)控只要控制資源就可以了。比如你已經(jīng)有了一個(gè)奔馳，再給一個(gè)寶馬要不要？你可能還要。這就是對傳統(tǒng)財(cái)富的需求是無限的，但是我們的資源是有限的，地下的石油就這么多，如果我們把中東的伐門關(guān)了，你們家的寶馬車只能用來養(yǎng)雞。
傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的調(diào)節(jié)是通過調(diào)節(jié)資源來完成的，而信息產(chǎn)業(yè)中誰也控制不了資源，在我們的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中根本就沒有可調(diào)控的手段，因此在這個(gè)環(huán)境中出現(xiàn)生產(chǎn)過剩以后，坍塌是必然的。更可怕的是，盡管過剩了，還不斷地還有新公司產(chǎn)生，IT專業(yè)和非IT專業(yè)的新人還不斷涌入到行業(yè)中，大量的資源還源源不斷地投入這個(gè)領(lǐng)域，這種“前仆后繼”，使過剩還要過剩。全世界有相當(dāng)多的國家還沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)危機(jī)，還源源不斷地把資源大規(guī)模投入進(jìn)去，因此過剩經(jīng)濟(jì)還將繼續(xù)過剩。去年大家對IT冬天的理解還是指庫存，現(xiàn)在庫存消化得差不多了，但市場并沒有好轉(zhuǎn)，所以我們要充分預(yù)見到未來形勢的嚴(yán)峻性。
把泡沫炒大了，各種資源全部涌到IT行業(yè)來，這些都是人非理智的行為。為什么說冬天是客觀規(guī)律？首先，盡管是人的行為，但是因?yàn)槲覀儾豢赡軇裾l退出去，包括勸自己，因此，也成了客觀規(guī)律。現(xiàn)在IT行業(yè)的人收入待遇過高，其后果是所有的人才瘋涌到這里；IT行業(yè)的利潤很大，所有的資金都瘋涌到這里。人才、資金都跑到這里來了以后，結(jié)果傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)既缺少人才，又缺乏資金。我們的IT行業(yè)的成長是基于傳統(tǒng)財(cái)富增長以后人們對生活的要求而發(fā)展，這其中包括對信息的要求。因此，IT行業(yè)把人才大量和資金吸收進(jìn)來以后，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展減慢。其次，所有的人吸收進(jìn)來以后，大家都在這里相互競爭，使得過剩的市場更加過剩，價(jià)格體系還會進(jìn)一步坍塌，最后經(jīng)濟(jì)周期的發(fā)展規(guī)律促使自然形成綜合的宏觀平衡。
最近，和一些美國的朋友交流比較多。他們對新經(jīng)濟(jì)的想法和反映，可以說是十分擔(dān)心，美國經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在很低落，十年內(nèi)硅谷難以振興。硅谷這次受到的打擊是慘重的，“尸橫遍野”，至少有幾千個(gè)億的風(fēng)險(xiǎn)投資癱死，美國大公司的破產(chǎn)才剛剛露出冰山一角。
那么，美國處于極度困難的情況下，中國能不能一枝獨(dú)秀？答案是否定的。
第一點(diǎn)，中國的運(yùn)營商不會花很多錢來購買設(shè)備。中國的電信運(yùn)營商開放競爭后，只要國家放開價(jià)格管制，他們的競爭很快會打到成本價(jià)。那么，打到成本價(jià)的公司，誰會用高價(jià)錢來購買我們的設(shè)備？其他網(wǎng)絡(luò)商也是遍體鱗傷，他們不虧損，也是處在很低的利潤水平，他們絕對不會用更多的錢來購買東西。當(dāng)然，我們的客戶回歸理性對我們有一定好處，因?yàn)槿A為處在一個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格都有相對優(yōu)勢的地位。
第二點(diǎn)，我們不能奢望中國企業(yè)全面、迅速和整體的信息化。從理論上看信息化很簡單，事實(shí)上很困難，難在商業(yè)模型的數(shù)字化，我們公司真正走了七、八年了，投入了數(shù)百人，才達(dá)到現(xiàn)在的狀況。我們走的道路如此艱難，中國的企業(yè)隨隨便便裝幾個(gè)路由器就是信息化了？如果信息化并沒有使企業(yè)競爭力得到提升，他們會很快減慢或退出建設(shè)。
把這個(gè)問題給大家講明，并不等于大家就要帶著悲觀的情緒，認(rèn)為公司沒戲了。
如果我們連真實(shí)的困難都不知道，就別提戰(zhàn)勝困難了。我們需要把困難真實(shí)地告訴大家，特別要告訴我們的核心團(tuán)隊(duì)，如果我們沒有預(yù)見未來困難的能力，我們陷入的困境就會更加嚴(yán)重。
有人說華為公司從一個(gè)小公司發(fā)展到今天的規(guī)模，是糊里糊涂、懵里懵懂就走過來了，我接受這種說法。這種說法至少減輕了我們高層領(lǐng)導(dǎo)的壓力，不要把我們壓得太厲害了，我們也不是先知先覺的，我們也犯過許多錯(cuò)誤，包括泡沫化。但是事實(shí)上，我們走過了這十年道路，每一次我們看見、預(yù)見的困難，我們解決的措施都剛好和時(shí)代的發(fā)展同步了，同拍了，所以我們?nèi)〉昧顺晒α�，才會發(fā)展到今天�！痘痉ā飞蠟槭裁刺岢隽恕叭齻�(gè)順應(yīng)”？因?yàn)槲覀儾荒芘c規(guī)律抗衡，我們不能逆潮流而行，只有與潮流同步，才能極大地減少風(fēng)險(xiǎn)。因此，我們過去有能力預(yù)測我們的成功和勝利，今天我們有能力預(yù)測存在的困難和問題，那么度過這場困難，我們的條件是比別人優(yōu)越的，是有信心的。
當(dāng)前，整個(gè)全球經(jīng)濟(jì)在經(jīng)受IT行業(yè)的痛苦，我們看清了全球出現(xiàn)一次泡沫化悲劇背后的原因，看清了事物的本質(zhì)，就能夠根據(jù)本質(zhì)的原因調(diào)整我們的策略，使我們同步世界的變化，這樣我們公司危機(jī)就會小一點(diǎn)。
冬天也是可愛的，并不是可恨的。我們?nèi)绻唤?jīng)過一個(gè)冬天，我們的隊(duì)伍一直飄飄然是非常危險(xiǎn)的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能夠度得過去的，今年我們可能利潤會下降一點(diǎn)，但不會虧損。與同行業(yè)的公司相比，我們的盈利能力是比較強(qiáng)的。我們還要整頓好，迎接未來的發(fā)展。
二、這場生死存亡斗爭的本質(zhì)是質(zhì)量、服務(wù)和成本的競爭。要看到我們的成本優(yōu)勢。要善于建立同盟軍。
雖然擺在我們面前的困難是不能完全回避的，但是要認(rèn)識到在成本問題上我們還是占了優(yōu)勢，特別是與西方公司相比。首先，我們在研發(fā)成本上和國際公司相比我們只有1/3左右，我們現(xiàn)在的泡沫還不是很嚴(yán)重。其次，我們公司現(xiàn)在的成長情況還比較好，所以我們度過困難時(shí)期的可能性要比西方公司大，同時(shí)也比小公司強(qiáng)。
《重新認(rèn)識九十年代》這篇文章，提出了一個(gè)深刻的問題，講IT泡沫的錢到哪里去了。90年代，美國的經(jīng)濟(jì)火爆得不得了，股市的幾萬億美金一下子就不見了，到哪里去了？經(jīng)過經(jīng)濟(jì)學(xué)家的分析，發(fā)現(xiàn)美國經(jīng)濟(jì)增長帶來的財(cái)富中，90%做為工薪發(fā)掉了，只有10%為資本所得。當(dāng)市場泡沫很高的時(shí)候，經(jīng)營者錯(cuò)誤的估計(jì)，把成本提到啤酒線以上。增長的錢被工薪發(fā)掉以后，成本(尤其是人力成本)就提高到啤酒線以上，現(xiàn)在要把全美國的工資降到啤酒線以下，很困難。因此美國企業(yè)的產(chǎn)品沒有成本競爭優(yōu)勢。因?yàn)槭袌雠菽茰绾�，市場的價(jià)格線已回歸到啤酒線，高于啤酒線的成本就是重負(fù)。
最近我和哈佛的一個(gè)著名教授科特談話，開玩笑說到，現(xiàn)在美國很多人的貢獻(xiàn)比克林頓大得多。因?yàn)椋?00多人的小公司的CEO工資就是克林頓收入的后面加一個(gè)零，中型企業(yè)的CEO的工資就是克林頓后面加二個(gè)零，大型企業(yè)的CEO的工資就是克林頓后面加三個(gè)零，難道這么多人的貢獻(xiàn)真都比克林頓大？CEO的錢是誰出的？是我們出的，全世界的窮人買美國貨而出的。現(xiàn)在窮國與窮人，買不起了，美國的價(jià)格體系就扭曲了，價(jià)值體系的分配就實(shí)現(xiàn)不了了，因此美國喪失了競爭力。美國要恢復(fù)競爭力，只有減薪，把人力成本普遍降下來，而不是裁員，但這談何容易，因?yàn)樾匠晔怯袆傂缘摹?
困難是客觀存在的，在資源和生產(chǎn)過剩的情況下，競爭的要義是什么？就是看誰的質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低。這是傳統(tǒng)企業(yè)競爭中顛撲不破的真理。價(jià)格和成本體系問題、優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系問題、質(zhì)量體系問題，是我們不可動(dòng)搖、不可回避的三大問題。業(yè)界要走進(jìn)成本競爭，我們應(yīng)該怎么做？當(dāng)然，我們決不能為了降低成本，忽略質(zhì)量，否則那是自殺，或殺人。搞死自己是自殺，把大家都搞死了，是殺人。
1、我們要積極擴(kuò)大海外市場。
“東方不亮西方亮，黑了北方有南方”。我們擴(kuò)大海外市場，就可以擴(kuò)大我們的生存空間，提高我們的生存質(zhì)量。我們的員工要前仆后繼的奔向國際市場。
世界各地，特別是發(fā)展中國家，經(jīng)濟(jì)水平存在嚴(yán)重的不平衡，存在著很多機(jī)會，對于這些地區(qū)的市場開拓，我還是很有信心的。我們多一些人到海外去，在這些領(lǐng)域內(nèi)多發(fā)展，就解決了我們公司的平衡問題。這樣，雖然市場下滑，但是我們合理配置，人均效益會上去。
要特別說明，千萬不要把差的人推薦到海外去。
千萬不要象卸包袱一樣地向國外卸，這一點(diǎn)大原則要明確。建議干部部門要建立制度，凡是哪個(gè)辦事處推薦的員工在海外出問題，推薦他的主任就要給予一定的處分。
2、在國內(nèi)市場上我們的增長速度可以下滑，但不能低于別人。截止五月底，我們在國內(nèi)的銷售下滑了17%，海外上升210%，五月底之前完成了100多億的銷售。財(cái)務(wù)要求市場系統(tǒng)今年一定要完成300億的銷售。此外還不斷要求各部門降低成本，保證今年下半年的贏利。
3、我們要把質(zhì)量提高，把服務(wù)做好，同時(shí)把成本降低。大家都認(rèn)為成本低就是指料本低，其實(shí)成本的構(gòu)成是方方面面的。每一個(gè)部門都要冷靜反思，過度地降低成本我不贊成，但是不認(rèn)真研究成本下降我也不接受。比如銷售成本，國內(nèi)一個(gè)2000萬美元的單，有十幾人在圍著轉(zhuǎn)，海外一個(gè)人手里握著幾個(gè)2000萬美元的單，國內(nèi)的人力資源是過剩的，我們就要源源不斷地強(qiáng)制性地抽優(yōu)秀員工到海外去。
盡管國外的成本和費(fèi)用比國內(nèi)的成本高得多，我們還是要源源不斷地向海外輸送人才。
4、我們還要善于建立同盟軍。
在目前殘酷的競爭環(huán)境下，寧虧我們不能虧同盟軍，我們虧一點(diǎn)能虧得起，同盟軍虧一點(diǎn)就死掉了。我們現(xiàn)在有200多個(gè)同盟軍，只要他們不做和我們競爭的事情，不傷害我們的利益，我們就要保護(hù)同盟軍的利益。
比如，我們的通信代理口，分銷這個(gè)口，會出現(xiàn)很大的困難。當(dāng)價(jià)格越來越低，給代理的利益越來越少，你們要研究怎么能保護(hù)我們的同盟軍，我們期望有一定的同盟軍。
一旦春天到來，這些同盟軍就可以生龍活虎出去搶單，我們就緩過勁來了。
5、適當(dāng)?shù)睾透偁帉κ珠_展合作，降低研發(fā)成本。孫總上個(gè)季度在歐、美會見了業(yè)界同業(yè)公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)，大家討論了在競爭的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)彼此間的相互了解和合作問題。為什么不可以和對手公司合作？誰還有本事把價(jià)格再漲起來？繼續(xù)降成本，成本還有哪里可降的？對我們公司，如果我們和對手聯(lián)合起來搞研發(fā)，共同研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，研發(fā)成本降掉一半，我們的成本就降了一半。競爭對手也要手拉手，也要走向合作。因?yàn)槎家冗^這場災(zāi)難�。�
三、在市場低迷期間，要加強(qiáng)隊(duì)伍素質(zhì)的建設(shè)，培育一支迎接未來的鐵軍。
事實(shí)上我們公司也存在泡沫化，如果當(dāng)年我們不去跟隨泡沫當(dāng)時(shí)就會死掉，跟隨了泡沫未來可能會死掉。我們消滅泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。
隊(duì)伍不能閑下來，一閑下來就會生銹，就像不能打仗時(shí)才去建設(shè)隊(duì)伍一樣，不打仗時(shí)也要建設(shè)隊(duì)伍。不能因?yàn)楝F(xiàn)在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用創(chuàng)造性的思維方式來加快發(fā)展。
軍隊(duì)的方式是一日生活制度、一日養(yǎng)成教育，就是要通過平時(shí)的訓(xùn)練養(yǎng)成打仗的時(shí)候服從命令的習(xí)慣和紀(jì)律。我們雖然不是軍隊(duì)，但也要有這種日常練兵的教育，越是困難時(shí)期，越要鍛煉我們的隊(duì)伍、磨練我們的隊(duì)伍。處于市場下滑的時(shí)候，我們不加大對隊(duì)伍的教育、管理和幫助，一旦將來有很多新的機(jī)會的時(shí)候，我們的員工怎么能雄糾糾、氣昂昂地走向新的市場？！
目前，我們的隊(duì)伍建設(shè)就是要加強(qiáng)與客戶的溝通，認(rèn)真聽取理解客戶需求。生產(chǎn)要上去，干部要下去，可以多配車及其他工具，要全力支持海外市場的發(fā)展，研發(fā)的產(chǎn)品一定要滿足了客戶的需求。表面上看，我們不去做客戶關(guān)系，停下來還能省幾個(gè)億的費(fèi)用，動(dòng)起來還要多花汽油費(fèi)。但不能這樣算成本。軍隊(duì)如果這樣算成本，戰(zhàn)時(shí)就毫無戰(zhàn)斗力，都會不堪一擊的。沒有過去的持續(xù)投入，今年海外市場怎么可能有巨額的增長，海外市場給我們在困難時(shí)期增加了多大的信心和力量！所以，如何在市場低潮期間培育出一支強(qiáng)勁的隊(duì)伍來，這是市場系統(tǒng)一個(gè)很大的命題。要強(qiáng)化績效考核管理，實(shí)行末位淘汰，裁掉后進(jìn)員工，激活整個(gè)隊(duì)伍。
我們貫徹末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。我們沒有大的結(jié)構(gòu)性裁員的計(jì)劃，我們的財(cái)務(wù)狀況也沒到這一步。和競爭對手比起來，我們的現(xiàn)金流還是比較好的，可以支持我們在冬天的競爭。
實(shí)行末位淘汰走掉一些落后的員工也是有利于保護(hù)優(yōu)秀的員工，我們要激活整個(gè)組織。
大家都說美國的將軍很年輕，其實(shí)了解西點(diǎn)的軍官培訓(xùn)體系和軍銜的晉升制度就會知道，通往將軍之路，就是艱難困苦之路，西點(diǎn)軍校就是堅(jiān)定不依地貫徹末位淘汰制度。
有人問，末位淘汰制實(shí)行到什么時(shí)候?yàn)橹�？借用GE的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個(gè)組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實(shí)就是一條強(qiáng)制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個(gè)大公司時(shí)刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益于這個(gè)方法，我們公司在這個(gè)問題上也不是一個(gè)三、五年的短期行為。但我們也不會急于草草率率對人評價(jià)不負(fù)責(zé)任，這個(gè)事要耐著性子做。
我認(rèn)為冬天對我們來說不一定是壞事，因?yàn)槲覀儧]有走到惡性化的邊緣。正好，這使我們冷靜下來，好好調(diào)整我們的隊(duì)伍，調(diào)整我們的結(jié)構(gòu)，抓住這個(gè)提高人均效益的好機(jī)會，確保冬天過去，春天到來時(shí)，我們的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略隊(duì)形保持不亂。
所以，雖然受行業(yè)環(huán)境影響，整個(gè)市場銷售下滑，但隊(duì)伍的士氣不能衰退，還要雄糾糾、氣昂昂地奔赴前線，越在困難時(shí)越要看到光明的前途。如果大家把今天的困難都看成是很大的困難，那紅軍在長征中怎么會想到未來會勝利？在衛(wèi)國戰(zhàn)爭中，卓婭和舒拉被德軍包圍的情況下還能想到勝利？
克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中有一句很著名的話：要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時(shí)候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊(duì)伍前進(jìn)；就象希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路一樣。越是在困難的時(shí)候，我們的高級干部就越是要在黑暗中發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，鼓舞起隊(duì)伍必勝的信心，引導(dǎo)隊(duì)伍走向勝利。所有的領(lǐng)導(dǎo)們一定要象丹科一樣，一定要象克勞塞維茨所形容的高級將領(lǐng)那樣，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激勵(lì)斗志。大家鼓舞士氣，高唱著歌向前，最后活下來的可能就是華為。
克勞塞維茨的這句話對我個(gè)人的鼓舞是非常大的。大家都知道，在文革中，我個(gè)人受到挫折比別人大得多，根本就看不清楚未來的前途，也看不清楚光明……不管是來自家庭的社會影響，還是個(gè)人的努力奮斗，還是來自社會。但是那個(gè)時(shí)候我是靠自己把電子計(jì)算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動(dòng)控制……等自學(xué)完的，雖然我那時(shí)看不到任何光明的。我家人也開玩笑說，沒什么用的東西也這么努力學(xué)，真是很佩服、感動(dòng)。由于結(jié)交了一些西安交大的老師，這些老師經(jīng)常給我一些油印的書看。我也是在那個(gè)時(shí)代熬出來的，如果我沒有在那個(gè)時(shí)代看到光明，荒廢了那個(gè)時(shí)代，我就不可能在今天這個(gè)時(shí)代站起來。
所以，正因?yàn)槲覀儗ξ磥淼膭倮幸欢ǖ男判暮桶盐�，我們才敢把謎底講穿。目的是希望通過這一輪艱難困苦，鍛煉培養(yǎng)一批好干部。面對這場艱難困苦的斗爭，我們的高級干部一定要振奮起來，不要有太多的悲觀情緒。如果說有悲觀的情況，你也不會有地方可去，這個(gè)行業(yè)處處都是悲觀，不可能有樂觀。如果換一個(gè)小公司，那么你面臨的苦難會更多而不是更少。
大家要認(rèn)識到，誰能不犯錯(cuò)誤，在歷史長河中要做一個(gè)高風(fēng)亮節(jié)，純潔無暇的人只有屈原！屈原跳了汩羅江。沒有一個(gè)人是一貫正確的，不要為過去的一些小事而傷感，不要有思想包袱。歷史是大浪淘沙的長河，過去的歷史就是歷史，以后的未來就是未來，不要把歷史和未來糾纏到一起。不要背上曾有錯(cuò)誤的包袱，要放下包袱開動(dòng)機(jī)器，把隊(duì)伍團(tuán)結(jié)起來，通過各體系的核心團(tuán)隊(duì)完成對上萬個(gè)研發(fā)員工、市場人員和其它部門員工的團(tuán)結(jié)。而且，核心團(tuán)隊(duì)一定要做個(gè)表率。
我們必勝的信心就是緊緊地把市場握在我們手里！
四、市場體系要重視普遍客戶關(guān)系的建立，要有長遠(yuǎn)眼光。
1、市場體系要建立不管國內(nèi)，還是國外，每一個(gè)客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理每周要與客戶保持不少于5次的溝通的制度，當(dāng)然，還要注意有效提高溝通的質(zhì)量。
我們一再告誡大家，要重視普遍客戶關(guān)系，這也是我們的一個(gè)競爭優(yōu)勢。普遍客戶關(guān)系這個(gè)問題，是對所有部門的要求。堅(jiān)持普遍客戶原則就是見誰都好，不要認(rèn)為對方僅是局方的一個(gè)運(yùn)維工程師就不作維護(hù)、介紹產(chǎn)品，這也是一票呀。
一定要加強(qiáng)普遍的客戶溝通，要把普遍溝通的制度建立起來，溝通不夠怎么辦？就降職、降薪。
溝通做不了的員工要慢慢淘汰掉。有些人是性格問題不能溝通，就轉(zhuǎn)到別的崗位上去。
有人說省局見不到，到縣局去總可以吧。有人說到縣局多花汽油費(fèi)，我們寧可多花汽油費(fèi)，也不能停下來，也要溝通。我們建立了到縣局溝通的制度，我們一定要執(zhí)行下去。新員工找不到地方磨槍，就到縣局去，他不到縣局去，怎么能找到什么地方磨槍��？他不磨槍就是銹槍，以后怎么能用��？！不要認(rèn)為我們要講節(jié)約，不下去跑能省錢。講節(jié)約是講不需要浪費(fèi)的地方的節(jié)約，不該省的費(fèi)用就不能省。
有人滿肚子學(xué)問講不出來，在華為公司就是沒學(xué)問，學(xué)問必須要賣出去才能是錢。做為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理，不能裝一肚子學(xué)問卻見不得客人，必須要通過交流來鞏固加深客戶對我們的認(rèn)識。
在海外，生產(chǎn)要上去，干部要下去，要多配車，一定要跑起來。員工不要自己開車，多雇一個(gè)司機(jī)，當(dāng)?shù)卣Z言又熟悉，還做為半個(gè)保鏢，解決安全問題。
2、對研發(fā)所有的副總裁級人員也要建立每周有幾次見客人的制度。
研發(fā)副總裁的人員名單要報(bào)到客戶群管理部，客戶群管理部要把對他們的考核交到研發(fā)干部部。他們每周也要見幾次客人，次數(shù)由你們定。堅(jiān)持與客戶進(jìn)行交流，聽一聽客戶的心聲，我們就能了解客戶好多想法。我們今天之所以有進(jìn)步，就是客戶教我們的嘛。不斷地與客戶進(jìn)行溝通，就是讓客戶不斷幫助我們進(jìn)步。如果嘴上講365天都想著產(chǎn)品、想著市場，實(shí)際上連市場人員、客戶的名字和電話號碼都記不住，還有什么用？
華為生存下來的理由是為了客戶。全公司從上到下都要圍繞客戶轉(zhuǎn)。我們說客戶是華為之魂，而不是一兩個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)，建立客戶價(jià)值觀，就是圍繞著客戶轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)著轉(zhuǎn)著就實(shí)現(xiàn)了流程化、制度化，公司就實(shí)現(xiàn)無為而治了。所以，普遍的客戶關(guān)系要推廣。
3、要特別注意有策略地處理好運(yùn)營商之間的相互關(guān)系，逐步培養(yǎng)與運(yùn)營商的伙伴關(guān)系。
在海外，人口在1000萬以下的小國，運(yùn)營商多，而總?cè)萘亢苡邢�，我們要策略性選擇戰(zhàn)略伙伴，與戰(zhàn)略伙伴結(jié)成特殊關(guān)系，通過個(gè)性化的解決方案等促使其高速成長。當(dāng)然這其中也會有矛盾，但是，我們不要到處撒胡椒面，一定要區(qū)別對待。
這次電信網(wǎng)絡(luò)的寬帶泡沫，對拉美運(yùn)營商的打擊很大。小公司和大公司拼搶市場，大公司就圍剿小公司，大公司采用的設(shè)備也是美國新興設(shè)備制造商供應(yīng)的，當(dāng)IT泡沫消失后，小公司由于現(xiàn)金流中斷而死掉了，但是大公司也輸了，因?yàn)榫W(wǎng)上設(shè)備要全部撤掉，因?yàn)樾屡d設(shè)備制造商也死了，無法維護(hù)。這使得各國運(yùn)營商在選擇伙伴時(shí)，不是選擇價(jià)格，而是看這個(gè)公司能不能持續(xù)發(fā)展。
我們最近有一本從西班牙電信拿來的翻譯資料，應(yīng)該發(fā)給大家看一看。通過這本書，可以看看海外電信公司是怎么評價(jià)標(biāo)書的。我們認(rèn)為他們很科學(xué)、很規(guī)范，國外市場是拒絕機(jī)會主義。
我們和國內(nèi)運(yùn)營商之間也要逐步組建伙伴關(guān)系，無論是電信、網(wǎng)通、聯(lián)通、移動(dòng)、鐵通、廣電，只要我們認(rèn)為是必要的，我們就要研究如何建立伙伴關(guān)系。為什么我們要建立伙伴關(guān)系？就是目前運(yùn)營商的狀況不太好，利潤少了。雖然目前中國移動(dòng)的利潤很多，這是短暫的。只要價(jià)格一開放，很快降到最低值。他們買什么？有人說選價(jià)格最低的東西買。前幾年，誰的價(jià)格高就買誰的東西，那是運(yùn)營商不成熟。應(yīng)該看到，運(yùn)營商在逐漸成熟、規(guī)范。
五、研發(fā)體系的戰(zhàn)略隊(duì)形和組織結(jié)構(gòu)要隨著環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整和變化，不要僵化、教條，研發(fā)的價(jià)值評價(jià)體系要均衡。
打仗的隊(duì)形是可以變換的。原來我們往核心收得太厲害了，這樣我們的技術(shù)進(jìn)步快了，而市場就弱了一點(diǎn)�，F(xiàn)在市場變化了，客戶需求也變化了，我們可以扁平一點(diǎn)。在攻克新技術(shù)時(shí)，使隊(duì)形變得尖一些，增大壓強(qiáng)，以期通過新技術(shù)獲得多一些的市場。當(dāng)新技術(shù)的引導(dǎo)作用減弱的時(shí)候，我們要使隊(duì)形扁平化一些，多做一些有客戶現(xiàn)實(shí)需求但技術(shù)不一定很難的產(chǎn)品。
當(dāng)年的抗大校訓(xùn)就是“堅(jiān)定不移的政治方向，艱苦樸素的工作作風(fēng)，靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)”，我們即要有堅(jiān)定不移的方向，又不能過份教條，戰(zhàn)略隊(duì)形和組織結(jié)構(gòu)要隨著環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整和變化。
比如，一講到寬帶，大家就說一定要可運(yùn)營可管理，就要打倒CISCO，
我們是否也可以舉起右手支持CISCO，賺擁護(hù)CISCO的客戶的錢。舉起左手也可以做可運(yùn)營可管理，賺反對CISCO客戶的錢。在工作中不能強(qiáng)調(diào)一邊就忽略另一邊，不能走極端。眼前我們的問題是利潤不夠，所以要做些小盒子到各地?fù)尲Z食去。所以隊(duì)形要根據(jù)市場進(jìn)行變化，不能僵化和教條，要有靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，我們的宗旨就是活下去。
研發(fā)對結(jié)構(gòu)繼續(xù)進(jìn)行改革是允許的，不能把所有的東西都搞成僵化不變的。 我們整個(gè)體系還沒有完全按IPD運(yùn)作，會存在流程不暢的問題。
流程打通是迫在眉睫的，
怎樣打通全流程，希望每個(gè)PL-IPMT(產(chǎn)品線)提一個(gè)小組名單，組成跨部門的小組，先把市場、用服、研發(fā)打通，然后再把生產(chǎn)、采購捆進(jìn)來，共同整改流程打通問題，簡化程序。成立這個(gè)跨部門小組，這個(gè)小組就代表公司，有決定權(quán)，統(tǒng)管所有的流程。當(dāng)然，這個(gè)小組主要是理順產(chǎn)品線全流程，并不是多了一層機(jī)構(gòu)。
壓強(qiáng)原則和組織結(jié)構(gòu)的方向是一致的。當(dāng)我們的形勢變化了，我們一定要及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，如果死抱著一定要做世界上最先進(jìn)的產(chǎn)品的理想，我們就餓死了，成為梵高的“向日葵”。我們的結(jié)構(gòu)調(diào)整要完全以商業(yè)為導(dǎo)向，而不能以技術(shù)為導(dǎo)向，在評價(jià)體系中同樣一定要以商業(yè)為導(dǎo)向。
研發(fā)的評價(jià)體系要均衡，在研發(fā)體系不存在誰養(yǎng)誰的問題。今年我們的智能網(wǎng)拿到國家進(jìn)步一等獎(jiǎng)，我們其它的項(xiàng)目如果拿去評獎(jiǎng)也都能得獎(jiǎng)。所以，可以以產(chǎn)品線實(shí)施管理，但是要防止公司出現(xiàn)分離。
國內(nèi)的一些友商為什么做不過我們，因?yàn)樗麄兪前错?xiàng)目進(jìn)行核算，部門之間互不往來，如果他們能夠集中精力，在一兩個(gè)產(chǎn)品上超過我們是可能的。
所以，產(chǎn)品線還是要考核和核算，但不要說哪個(gè)產(chǎn)品賺錢，哪個(gè)產(chǎn)品不賺錢，賺錢的就趾高氣揚(yáng)，不賺錢的就垂頭喪氣，這樣，公司很快就崩潰了。就像N公司的例子，幾年前我去N公司時(shí)，請了手機(jī)部經(jīng)理、基站部經(jīng)理和系統(tǒng)部經(jīng)理來交流，手機(jī)部經(jīng)理就趾高氣揚(yáng)的，基站經(jīng)理也神采奕奕的，系統(tǒng)部經(jīng)理就垂頭喪氣的，就是因?yàn)樗麄儗?shí)行產(chǎn)品線考核，結(jié)果這樣他們的核心網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)就垮掉了。我們不能這樣考核，今天是你貢獻(xiàn)，明天是他貢獻(xiàn)，大家都在貢獻(xiàn)，我們要這樣考核。
公司對于整個(gè)研發(fā)流程的考核一是考潛力的增長，二是考對公司的貢獻(xiàn)。潛力的增長是對未來的貢獻(xiàn)，現(xiàn)在的貢獻(xiàn)就是收益，對整個(gè)大團(tuán)隊(duì)(TEAM)的考核必須兼顧到這兩方面。對每條產(chǎn)品線的考核是你們來考慮，不要太偏重利潤率，要明確公司給你的目標(biāo)是什么，給你什么樣的資源，要圍繞目標(biāo)來考核。如果說光網(wǎng)絡(luò)今天不賺錢了，不要光網(wǎng)絡(luò)了，結(jié)果也無法使交換機(jī)進(jìn)步。公司連續(xù)十年畫一個(gè)大餅給你，要保證十年這個(gè)大餅都是存在的。我們要做均衡發(fā)展，今天不賺錢的項(xiàng)目也要加大投入，今天賺錢的項(xiàng)目要加大奉獻(xiàn)。
我們希望長遠(yuǎn)的生存下去，短期生存下去對我們來說是沒有問題，因此，評價(jià)要從長遠(yuǎn)角度來考慮。
對大TEAM的考核一段時(shí)間內(nèi)要目光短一些，多強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)奉獻(xiàn)；一段時(shí)間要強(qiáng)調(diào)潛力增長，眼光要遠(yuǎn)大一些，交叉的使用標(biāo)準(zhǔn)。一定不要認(rèn)一死理，不然要不了幾年土壤就板結(jié)了。這就是要根據(jù)外部形勢來調(diào)整大TEAM的隊(duì)形。為什么我們設(shè)計(jì)虛擬利潤目標(biāo)，就是說效益也是可以用虛擬的方式計(jì)算的。
如果研發(fā)系統(tǒng)真正做到了人盡其用，的確需要進(jìn)人是可以給一些指標(biāo)的。但是，現(xiàn)在還有一部分人工作量不飽滿的情況，這些人在公司找不到感覺也會走的。我們存在加班加點(diǎn)的原因主要是管理的不善。管理需要一系列的制度、方法、規(guī)劃才能實(shí)現(xiàn)，是一門藝術(shù)。高層管理者可以袖子長一點(diǎn)，但在管理中注意適當(dāng)授權(quán)，一層一層的放松一點(diǎn)，這樣，每一層都能找到工作量。對研發(fā)人員要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目目標(biāo)的考核和工作目標(biāo)的考核，經(jīng)理對員工的的考核不能簡單化，工作時(shí)間投入只能做參考。不要僅憑加班來評價(jià)職工的優(yōu)劣。
研發(fā)系統(tǒng)要培訓(xùn)一批團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，把管理的TEAM劃小，建立不同建制的團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)能夠整建制調(diào)動(dòng)，打仗時(shí)需要多少個(gè)團(tuán)隊(duì)就加多少個(gè)團(tuán)隊(duì)上去，管理難度也就降下來了�，F(xiàn)在研發(fā)的規(guī)模大，如果組織的規(guī)劃沒有做好，作戰(zhàn)就沒有方向�？偙O(jiān)可以多一些，總監(jiān)也可以是技術(shù)專家的一個(gè)代名詞。
另外，干部部注意不要把做基礎(chǔ)工作的人忽略了。也要注意用好技術(shù)體系的女同志，女同志有自己的特點(diǎn)，在質(zhì)量、版本管理等方面有自己的優(yōu)勢。
六、研發(fā)體系怎樣提高效率，怎樣做好研發(fā)規(guī)劃
效率不高與IPD的磨合階段有很大關(guān)系，實(shí)際上我們現(xiàn)在是雙軌制，是并排做雙重的事情，一個(gè)是按現(xiàn)在的管理體系做，一個(gè)是因?yàn)榱鞒檀虿煌�，老的方法也在做，這是一種浪費(fèi)，到明年二月份出臺整改的程序后，效率會有10-20%的提高。
為什么研發(fā)規(guī)劃做不好，就是因?yàn)闆]有民主作風(fēng)，不允許大家發(fā)言。在研發(fā)系統(tǒng)的總體辦中可以組成一個(gè)“紅軍”和一個(gè)“藍(lán)軍”，“紅軍”和“藍(lán)軍”兩個(gè)隊(duì)伍同時(shí)干，“藍(lán)軍”要想盡辦法打倒“紅軍”，千方百計(jì)的鉆他的空子，挑他的毛病。“紅軍”的司令官以后也可以從“藍(lán)軍”的隊(duì)伍中產(chǎn)生�！八{(lán)軍”拼命攻“紅軍”，拼命找“紅軍”的毛病，過一段時(shí)間把原來“藍(lán)軍”中的戰(zhàn)士調(diào)到“紅軍”中做團(tuán)長。
有些人特別有逆向思維，挑毛病特別厲害，就把他培養(yǎng)成為“藍(lán)軍”司令，“藍(lán)軍”的司令可以是長期固定的，“藍(lán)軍”的戰(zhàn)士是流動(dòng)的。每個(gè)產(chǎn)品線都應(yīng)該增加一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)隊(duì)伍、一個(gè)總體隊(duì)伍、一個(gè)藍(lán)軍隊(duì)伍。不要怕有人反對，有人反對是好事，不是壞事，這會改變我們的慣性思維，打破我們的路徑依賴。
舉這個(gè)例子，是要說在總體方案的設(shè)計(jì)過程中首先要有比較多的民主作風(fēng)，把大家的意見進(jìn)行歸納總結(jié)，得出正確的東西，把正確的東西再進(jìn)行討論。這點(diǎn)，要向印度人學(xué)習(xí)，印度人做事雖然慢，反反復(fù)復(fù)討論方案，但方案討論好后再干活，避免了返工。而我們是先干，干得不對再改，加班加點(diǎn)地改，這樣浪費(fèi)就非常多。
另外，要組織一些跨部門的小團(tuán)隊(duì)到美國去收購一些小公司，到各大地區(qū)部搞客戶需求調(diào)研，量身定制，提高研發(fā)規(guī)劃的準(zhǔn)確性。也可以在美國招聘一些人搞芯片設(shè)計(jì)，在美國搞芯片并不是讓大家移民到美國去，而是要在美國本土招當(dāng)?shù)厝藛T擴(kuò)大芯片隊(duì)伍。
研發(fā)要廣開言路，要從高層著手。錯(cuò)誤不算什么，誰能不犯錯(cuò)誤，沒有人是一貫正確的，有錯(cuò)誤的人經(jīng)過改正以后還是可以提起來的，不要把人看成完人。目標(biāo)才是重要的，大家不要有那么多自尊心，不要太看重面子。在華為犯錯(cuò)最多的是我，我也是在錯(cuò)誤中站起來的。我沒有頭腦發(fā)熱過，沒有決策失誤過？天知道。不過大家是為維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)人的威信，給點(diǎn)面子罷了，我自己心知肚明。
七、勝利的曙光就是活下來
華為公司經(jīng)過十年的奮斗，同步了時(shí)代的機(jī)遇，搶在這個(gè)之前完成了這個(gè)循環(huán)。這個(gè)循環(huán)的中央只有二個(gè)字“誠信”。華為這十幾年來鑄造的就是這二個(gè)字：誠信。對客戶的誠信，對社會、政府的誠信，對員工的誠信。只要我們堅(jiān)持下去，這種誠信創(chuàng)造的價(jià)值是取之不盡、用之不竭的，要認(rèn)識到我們花掉的很多錢是要形成未來的財(cái)富。
我們經(jīng)過十年的時(shí)間，花大量的金錢和精力，在市場上塑造了兩個(gè)字“誠信”，這是我們的立身之本，是我們的核心競爭力，這是華為公司對外的所有形象，這個(gè)無形資產(chǎn)是會給我們源源不斷帶來財(cái)富的。我們好不容易擴(kuò)到現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模，經(jīng)過了這樣一個(gè)循環(huán)，而且已經(jīng)基本完成了內(nèi)部磨合，形成能夠運(yùn)作的體系，內(nèi)部的人事關(guān)系基本平穩(wěn)了，這些是難得的寶貴財(cái)富。
大量的無形資產(chǎn)在組合中才能發(fā)揮作用，對我們的企業(yè)來說，只要我們的結(jié)構(gòu)不散，組織不垮，前面燒掉的錢就會變成所有后來的無形財(cái)富，這些都是我們的增值財(cái)富。現(xiàn)在，我們正處在一個(gè)好的時(shí)機(jī)，我們要享受以前投資增值，要團(tuán)結(jié)起來使這個(gè)隊(duì)伍不要散掉。只要我們團(tuán)結(jié)起來，共同奮斗，就沒有過不去的檻。很多公司現(xiàn)在熱血沸騰，還要準(zhǔn)備做第二個(gè)思科。我認(rèn)為沒有那個(gè)時(shí)代了，一個(gè)時(shí)代一個(gè)模式，過去的時(shí)代未必會重演。熱血沸騰能做什么事？靜下心來踏踏實(shí)實(shí)做事才有收獲。
勝利的曙光是什么？勝利的曙光就是活下來，哪怕瘦一點(diǎn)，只要不要得肝硬化、不要得癌癥，只要我們能活下來，我們就是勝利者。冬天的寒冷，也是社會凈化的過程，大家想要躲掉這場社會的凈化，是沒有可能的！因?yàn)橘Y源只有經(jīng)過重新的配置，才可能解決市場過剩的沖突問題。
在度過這個(gè)最困難時(shí)期，轉(zhuǎn)變使我們自己能夠有利于迎接困難這方面，大家都有共同清楚的認(rèn)識，要一起來想辦法。公司現(xiàn)在有很多的措施，大家也都來想更多的措施。每個(gè)人都要圍繞著自己的工作多想措施，想出新的機(jī)會點(diǎn)來，想怎么降低成本、想怎么提高服務(wù)。。。。。。！一定要?jiǎng)幽X子去想，市場是不相信眼淚的，淘汰機(jī)制是十分殘酷的。
我們公司能不能活下來？最近西方有許多理論認(rèn)為中國的經(jīng)濟(jì)是假的，數(shù)字是編造的，從過去的中國威脅論，轉(zhuǎn)向中國崩潰論。實(shí)際上，從中國的競爭力來看，從家電行業(yè)來看，中國的市場全是價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)的核心是向全世界展示了中國會有長遠(yuǎn)的時(shí)間進(jìn)行低成本，是有極強(qiáng)的競爭力的，但是中國需要高質(zhì)量。如果沒有高質(zhì)量的低成本，這個(gè)低成本是沒有價(jià)值的。所以中國的高質(zhì)量、低成本是有社會基礎(chǔ)的。因此，我們公司的質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低，和西方公司相比是有優(yōu)勢的，只要我們努力，我們想象的目標(biāo)和理想是會實(shí)現(xiàn)的。
我們是世界上活得較好的公司之一，我們活得好是我們有本事嗎？我認(rèn)為不是，是我們的每一個(gè)發(fā)展階段、每一項(xiàng)策略都剛好和世界的潮流合拍了。對未來，我們認(rèn)為信息經(jīng)濟(jì)不可能再回復(fù)到狂熱的年代。因此，信息產(chǎn)業(yè)只能重新走到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的道路上來了，它不會長期是一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)。信息產(chǎn)業(yè)由于技術(shù)越來越簡單，技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)生市場優(yōu)勢不再存在，反過來是客戶關(guān)系和客戶需求。市場部、研發(fā)部、公司的各部門都要認(rèn)識到這一點(diǎn)，大家要團(tuán)結(jié)起來一起為公司的生存而奮斗。
責(zé)任編輯：孫琦
